GE精减变革 如何打造30万人的敏捷组织

　　当下，GE正在进行一场深刻的组织变革。
　　30万名员工分布于全球175个国家，分属九大业务集团。试问，当市场出现一个微末的动向时，处于指挥中心的高层如何才能洞悉?从洞悉、决策到行动，需要怎样的响应机制才能让整个组织保持快捷灵敏?
　　一场精减变革便在这样的背景下诞生，伴随着这一变革的是GE业务回归工业制造，2005年时金融占公司收入的28%，但近年来GE不断地砍掉这些曾经获益颇丰的业务，并为数字领域的发展做战略铺垫。2014年，针对这一数字化转型，GE也推出全新的价值观“GE信念(GE Beliefs)”，强调客户导向、速度、精益和学习，并将“快速工作法”体现在整个组织的管理运营中。
　　GE如今的组织架构深刻地体现出以客户为中心的特征。GE商店(GE Store)是整个架构的核心，GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念，意在让集团成为一个整体，在全球范围交流知识、技术和工具，实现研发共享、服务共享。给客户的则是逛店的感觉，告诉客户有哪些技术，可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口，背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品，形成完整而系统的解决方案。
　　从前端销售来看，此举将精减服务客户的流程，提升反应速度，并以大规模协作的方式为客户提供更为广泛和高价值服务和方案。而内部，GE商店的设立其实站在“同一个GE”的角度，先进技术、产品、软件及分析可以在各个业务集团共享，服务模式可以在不同的业务集团共享，甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。此举盘活了GE沉淀的技术和人才，不再只为一个专一的单元和地区服务，以此实现更快的业务增长与更高的收益，最后达成的结果是，让GE整体比业务单元更有竞争力。
　　全球运营中心(Global Operations)为集团各业务单元提供的服务共享是这一变革直接催生的产物。全球五大运营中心将原来各公司或各业务集团下辖的后台支持部门集中起来，提供财务运营(包括税务及固定资产)、供应链管理、人力资源运营、商务运营、环境健康和安全等多个专业领域的共享服务，其中GE全球运营亚太中心落户上海，为日本、韩国、澳大利亚、新加坡、印度等17个亚太国家和地区的业务提供共享服务。GE全球高级副总裁、全球运营总裁费士蒙(Shane Fitzsimons)说，“服务共享模式将大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。”
　　GE运营中心的实践
　　整合是为了创造价值。GE全球运营中心组建的思路是剥离原有集团中的后台支持部门，通过共享的方式提高服务效率，降低成本，同时让各集团更专注于核心业务。但整合也并非易事，这意味着需要鉴别哪些工作需要留在原业务集团，便于快速响应，而哪些常规性的工作可以实现集团共享，减少不必要的人员和费用支出。分与合考量的基本点是效率、质量和成本。
　　在整合之前，单是分散在GE各业务集团的ERP系统就有500余种，数据类型和数据接口各有不同，给数据汇总分析统计造成了巨大的困难。财务上更是存在风险。供应商往GE不同的公司寄发票，一是寄错，二是不见，三是发票存档，如果找不到就是损失。在中国如果把这些财务流程集中到一个地方，无论是成本、合规上都会带来很大的便利。而原先各业务集团各有各的流程。
　　但是分与合的度也需要把握好，“65%左右的后台服务职能转由共享服务模式，还有35%留在业务集团，帮助他们快速响应。像航空集团合约需要非常深厚的专业支持，所以商业销售团队的后台支持就由自己来做。”
　　2012年全球运营中心刚组建时的服务项目是有12个，涵盖财务、采购、海关、设施管理、薪酬、人力资源运营等在内的多职能运营流程，其后服务项目扩展至目前的25种，人数也由2000人发展至8000人。
　　作为快速工作法的产物，全球运营中心在自身的管理中也必须体现“敏捷”的特点。
　　首先是考评方式的改变。在提升个人业绩和成长的同时，强调团队整体业绩，并将此与高管激励紧密结合在一起。以亚太区运营总裁李景涛( King Lee)为例，他不仅仅要完成亚太区运营中心的目标，还要兼顾其他四个运营中心。