武钢：风电高速发展中的冷静思考

　　之后我们通过不断地提高自身的研发能力，不断地加强与产业链厂商之间的合作，提高了我们在技术研发、资源整合和系统集成方面的能力。现在，我们已经形成了年产4000台兆瓦级机组的产能。1.5兆瓦及2.5兆瓦直驱永磁机组得到市场的全面认可，风机可利用率稳定在98%以上，低电压穿越测试也顺利通过认证。1.5兆瓦低风速、高海拔、沿海、低温等系列机型都已经顺利投产和投运。
　　2011年对于金风而言，是非常特殊、也非常有意义的一年。这一年，我们将以前取得的所有成绩归零，要开始探索我们的第三个梦想，那就是要让中国风机走向世界，利用五年时间把金风科技打造成全面国际化的公司。
　　制造风机需要资金支持。那个时候，国家的财政政策不像现在这样开放，没有创投也没有风投，银行对风电不太了解，对风电项目的态度也不积极。刚开始我们寻求发展基金的时候，已经有了一定的业绩支撑，按照当时的业绩，我们以每股3元多的价格卖给人家都没人要。我们只好把自己的工资和全部积蓄拿出来，全部投入风机开发和制造。虽然很多人都说我们那时候的做法像赌博似的，但当初我们对自己的定位还是比较客观的，清楚自己的优势和局限性。到1998年，我们已经掌握了风机制造的核心技术，由于我们自己是风电场出身，对市场也有一定程度的了解，因此对未来充满信心，唯一欠缺的是零配件制造。
　　当时我们地处新疆，新疆的工业和制造技术都不发达，而我们又想做成风机制造这件事，怎么办？这又是一个巨大的挑战。于是，我们就选择了“抓两头、放中间”的哑铃式商业模式。就是将关键技术和市场掌握在自己手上，中间零部件加工和制造交给其他零部件厂商协作完成，最后整机由金风完成系统集成。采用这种模式，金风得以快速进入风电市场，并在早期实现了快速发展和成长。在后来的发展中，这种模式也使得我们能够集中精力进行核心技术的研发和升级，我们的技术能力和产品升级能力一直处于业界领先水平。这种模式现在已经得到人们的普遍认可，国内其他行业的企业也在应用这种模式。
　　第三个挑战是我们对于直驱永磁技术的选择。在1998-2004年之间，金风的主要机型都是双馈型风机，包括我们承担的国家863计划“后续能源课题”中的兆瓦级风机研制项目，也是基于双馈技术的。而直驱永磁的电力电子发电技术在当时还不是太成熟，将双馈技术调整为直驱永磁技术对我们当时而言，是一项非常困难的抉择。以前传统的做法都是跟随国外技术，这次是要从零开始，来挑战全球的领先技术，能不能成功？该不该选择？这也是相当大的挑战。但当我们了解到永磁技术的先进性和能够为客户带来的价值之后，我们还是非常坚定地选择了直驱永磁技术。
　　2011年2月份，我们因为直驱永磁技术被麻省理工学院评选为年度全球最具创新能力50强企业。在风机行业，只有我们和西门子获得了这一奖项，这也说明直驱永磁技术在风电领域是领先的技术，未来将会成为一个主流趋势在技术创新战略方面，我们走的是从引进技术、联合研发到自主开发这样一个三部曲。刚开始时，通过技术引进与专业化相结合，我们邀请了一百多家零部件厂家进行风机制造专业化协作，突破了风机5大部件（叶片、齿轮箱、发电机、偏航、电控）国产化瓶颈，成功地将科研成果实现了市场化和产业化。在结识Vensys公司之后，我们开始通过联合设计方式引进直驱永磁技术，在国内率先开始直驱永磁新机型的研发。后来我们成功收购了Vensys公司70%的股份，拥有了自己的核心自主技术。在自主开发的过程中，我们通过资本运营非常巧妙地将德国技术和中国制造有机地结合起来。我们收购的Vensys公司虽然是德国一家很小的公司，但Vensys的背后，是德国强大的制造工业基础。通过这个窗口，我们能够进入到德国风机制造业里面，获得大量的风机制造基础信息，这对我们的成长进步起到非常大的促进作用。
　　在营销战略层面，我们提倡价值营销。由于我们是风电运营出身，我们非常理解客户的需求，也非常重视客户的需求，我们时刻都在关注市场需要什么。我一直要求金风人要像狼一样不停地嗅，不断地发现和开发一些新的价值来满足客户的需求。
　　价值营销就是通过向客户提供最有价值的产品和服务，来创造新的价值优势和竞争优势。对直驱永磁技术的选择就是我们价值营销战略的具体体现。直驱永磁技术与传统风机最大的区别是，永磁风机去掉了齿轮箱。齿轮箱是一个高速旋转的部件，它在空中不停转动的转速是1500转以上，因此在运营过程中需要持续维护。而永磁风机的设计理念是将风机设计成空中免维护的产品，维护成本降低很多。同时直驱永磁风机采用电力电子器件，只需要十几、二十转就可以同步发电，在风速比较低的时候，永磁风机的并网也能保持比较优越的性能，因此风机的利用率较高。
　　对于风电场来说，并网性能稳定，运行维护成本低，发电效率高，可靠性能好，这些都是永磁风机的价值所在。尽管初期投资可能高一些，但从一台风机产品寿命周期的成本来算，永磁风机的发电成本比其他风机都要便宜。
　　我们一直倡导风电是一个长跑项目，在风机长达20-25年的使用寿命里，我们强调为用户提供一个长期价值。因此我们特别强调产品的质量和可靠性，决不因为市场好而忽视安全和品质。
　　现在国外的企业都更倾向于价值营销。国外客户在购买风机的时候，先要做出投入产出模型，了解风机的一次性投资成本是多少，后期的维护成本是多少，在运营的过程中，我要承担多大的风险，在产品寿命周期内我真正能获得多大的收益。如果两年之后修理费剧增，这个项目就失败了。
　　金风因为很早就同国外企业一起交流和学习，受国外一些经营理念的影响比较深。我们现在与国内客户接触和交流的时候，也会拿出一个模型，以及来自现场的数据，让客户与我们一起逐渐接受价值营销的理念。
　　基于“发现和创造客户价值”的理念，在2007-2010年金风的第二次创业阶段，我们开始实现由“风电设备整机制造商”向“风电整体解决方案提供商”的战略转型，提出要成为全球领先的风电整体解决方案提供商的战略目标。这个目标意味着我们不仅要具备生产全球领先的整体风机的能力，我们还要具备风电前、中、后期的整体服务能力。如提供风电场的前期风资源测绘，风电投资咨询、项目建设；提供中期的风电机组研发、设计和制造，风电场投资和运营；提供后期的服务、运维等增值服务。为此，我们专门成立了北京天源科创风电技术有限责任公司，作为独立的机构专事风电服务业务，力求在风机20-25年的产品寿命周期内，能够为客户提供全方位的一站式解决方案服务，减少和避免客户的运营风险，为客户的价值创造提供有力保障。
　　在对经营领域的认识方面，我们也正在形成新的突破。我们出身风电，但并不意味我们要固守风电。风电只是清洁能源的一种，随着风能和其他新能源的发展，未来风能与其他新能源将会有更多的合作空间。风能与其他新能源的合作，已经纳入为我们未来发展战略的重要环节。目前，我们在风光储能，风光互补，海水淡化等新能源领域已经开始进行一些探索。在我们北京基地二期工程的建设中，我们有一个厂房房顶采用的就是太阳能，另外我们还会在二期工程中进行一个智能微网的项目。我们将在那里安装一台2.5兆瓦的风机进行发电，另外还安装了一个地源热泵，加上太阳能，我们整体的厂区将会建设成新能源优势互补、充分利用的一个基地。现在我们的一个副总裁带领一个研发团队，专门负责这些面向未来的新技术研发。　　另外，在国际化的进程中，我们一定要理解并尊重国外的文化。国外的很多人也是带着感情去从事自己的事业的。比如德国人从事制造，他就是发自内心地喜欢制造这个行业。我们在完成对德国Vensys公司的收购之后，我问Vensys公司的人，你们最大的梦想是什么？他告诉我，他们是一家风电发电机设计研究院，但是从来没能造出一台属于自己的发电机，他们最大的梦想是用自己的双手制造出自己的发电机。后来，我们花了大概不到半年的时间，在德国建造了一个工厂，把工厂租给他们使用，这一点让他们非常感动。我们收购了Vensys，却帮助Vensys人实现了他们的梦想。
　　你可以看到，在我们的北京一期基地，建有足球场、篮球场、网球场、攀岩设施等，在北京二期基地培训中心，建有小型剧场、室内篮球场、羽毛球场、游泳馆、健身馆、咖啡厅等等，我们希望在工作之余，能为员工提供一个良好的休闲、娱乐的场所。也希望通过这些努力，能够让我们的员工感受到来自公司的人文关怀，体会工作的幸福感，体现他们作为金风人的企业价值和社会价值。