韩俊良：怎样激流无助出局

　　管理之殇
　　说到韩俊良，“大连帮”是绕不过去的一个词语。韩俊良时代，华锐风电的大部分高层和中层管理者都和大连重工有着千丝万缕的联系。而韩俊良曾是大连重工旗下子公司大连重工起重设计院院长、大连重工机电设备成套有限公司总经理。
　　“在这里你几乎看不到升职的希望，你发现子部门的领导都来自于大连重工，而他们都拿着比你高很多倍的薪水。”一位华锐风电离职员工表示。
　　“这里不像一个企业，你感受不到文化，如果说有文化，那就是领导文化，据我所知我们是不能和韩总同乘一个电梯的。”一位入职三个月还未过试用期就离职的员工表示。
　　“流程运转起来太慢，一个小小的用章申请，都需要经过韩俊良的签字批准。如果韩俊良不在，很多时候只能干着急。”上述离职员工表示，“一个市场化的公司却如此缺乏灵活性。”
　　“韩俊良带领着一群人创造了风电行业的奇迹，但并没有创造管理奇迹。在创业初期，集权的决策模式有利于提高决策和行动效率，但是随着企业的壮大，没有良好的管理架构和企业文化，企业肯定会出现很多问题。韩俊良当年的事无巨细、事必躬亲的工作作风，似乎在管理上给华锐风电带来了创伤。”荷兰能源咨询公司Ecofys的风电行业分析师表示，“虽然内部员工都说韩俊良记忆力超强，但是随着企业变得越来越庞大，他再强大也会一拳难敌四手。”
　　“华锐风电的客户群体比较集中，比如华锐风电有大约30%的订单来自华能集团。其实这样就增加了企业的风险，如果华能集团核准风电项目数量下降，必然也会影响华锐的装机量。而金风科技的客户群就比较分散。”上述分析师表示。
　　“华锐风电从2011年就开始策划用信息系统改善企业内部流程，并进行了积极的实践，很多人一起培训、沟通，但是最后不知道什么原因，直到我2012年8月份离开时，该系统一直都没有上线，就是感觉协调上总是不太对劲儿。”上述离职员工表示。
　　看不明白的决策
　　2010年，华锐风电新增风电装机达到4386兆瓦，而同样达到顶峰的还有中国的新增风电装机量，为18927.99兆瓦。2011年上半年，甘肃酒泉和河北张北地区的风电脱网事故，使得风电各界开始思考风电的发展问题。风电的装机速度从2011年开始下降，市场环境在发生巨大变化，大家的好日子结束了。但是，韩俊良依然试图通过自己的力量，实现如往年的高增长速度。
　　根据华锐风电年报显示，2011年，华锐风电在职员工总数为2873人，而这一数据在2011年为2042人。和2010年相比，2011年职工人数增加了800多人。这是华锐风电历年来招聘规模最大的一年。而2011年，其他风电制造企业在忙着裁掉人员，或者基本不再招聘新员工，来减少开支。
　　“研发部门招聘了太多的员工，很多人在2011年下半年开始都没有工作可做。我有点不明白，公司为什么还要招那么多人，我希望少招点人，增加我们现有员工的工资。”华锐风电研发部已离职的员工表示。“同时，由于人数的增加，公司还新承租了北京国际大厦的写字间。”
　　“因市场环境不好，同时也为降低人力成本，2011年，华锐风电高管开始大幅降薪，其中韩俊良2010年的税前工资为858万元，其他高管大都超过300万元，而2011年，韩俊良税前工资降为216万元，其他高管降为100万元左右。同时，华锐风电还取消了一部分部门的加班工资。但因这新招聘的800多员工，人力成本实际并未降低多少。”PFC能源咨询公司分析师陈竹表示。“2011年，金风科技已经裁减了部分新招入的应届生。”
　　不仅职工人数出现大增，华锐风电的制造基地也呈现扩张态势。