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见到尉文渊，是他辞任华锐风电董事长兼代理总裁的第四天。58岁的尉身着浅蓝色衬衫，格子外套，休闲裤，得了重感冒却执意不肯吃药。
尽管心情轻松了不少，但他显然还没有从华锐风电——这家中国最大的风电企业惊心动魄的变革经历中平复。2012年8月，披着“上交所第一任总经理”的资本光环，尉文渊以股东身份空降华锐担任代理总裁以应对困局，他曾踌躇满志、重拳改革，却没想到在8个月后以激烈的方式“自我革命”。
5月13日晚，中关村华锐风电总部，一场法律层面的会议紧张进行，直到凌晨都未达成决议。分歧十分明显，董事长尉文渊坚持自己的想法，却遭到了董事会绝大多数成员的反对。
知情人士透露，表决环节，9名董事中7名投了弃权票，只有尉文渊与一致行动人华锐风电副董事长刘会投了赞成票。在8个月的华锐管理中，尉文渊时常受到挑战，但在董事会上出现这种情况还是第一次。
“下决心就是那一刻。过去还想，有些问题再看看，算了，别罗嗦了，我当场手写辞呈。”尉文渊告诉记者，这并非冲动，而是之前各种问题的积累，碰到了一个时间点爆发出来。
作为财务投资者，尉文渊接盘后，在成本控制、人力资源、管理体系、采购等各方面启动了系统性改革，试图将这家公司从悬崖边拉回来。
但不利的外部环境、错综复杂的内部环境，让华锐的转型异常艰难。2013年一季度，华锐风电净利润亏损2.48亿元，同比下降968.8%，营业收入6.83亿元，同比下降40.98%。表面上看，尉文渊的内部改革没有为其业绩添上“神来之笔”。
相反，3月以来，由于华锐风电自曝家丑，其财务造假风波愈演愈烈，最终造成华锐风电创始人之一韩俊良辞去董事长职务，证监会则介入调查并正式立案。而让所有人大跌眼镜的是，取代韩俊良成为华锐董事长不到两个月，尉文渊选择辞去一切职务。
华锐是风电行业突飞猛进后整体困顿的一个缩影。2006年，中国风电行业开始飞速发展，华锐仅用了几年时间就膨胀为行业第一，大干快上之后又迅速跌入深渊。去年以来，行业形势日渐清晰，转型和改变打法已经成为华锐高层的共识，问题在于如何推进，是休克疗法还是渐进改良?
记者了解到，即使在华锐内部，对尉文渊8个月的改革也充满争议，甚至一度面临巨大反弹，“医生面对比较危重的病人，是保守治疗，让他先恢复体力;还是激进治疗，直接动大手术?动手术病人可能直接死在手术台上了。”一位知情人士评价说。
尉文渊说，推动华锐变革期间，自己在办公室的墙上挂了两块匾，一个是“仁者无敌、铁面革新”，一个是“我不下地狱，谁下地狱”。
现在，他终于如愿以偿。而华锐的转型之路却还要继续走下去。更大的一个命题则在于，当一家上市公司面临巨大危机导致创始人隐退、财务投资者接盘后，怎样的转型思路和节奏才能最终引导企业走出泥泽。
临危换帅
尉文渊点起一根烟。
“我不后悔，这是理性思考的决定。”面对辞职风波，尉文渊说，过去8个多月来，他一直处在矛盾的情绪中，这种矛盾纠缠着他，直至他辞职方才结束。
任职华锐风电代理总裁，对他来说是个意外，更是一个让人煎熬的选择。2011年1月，华锐风电以每股90元的高发行价登陆上海证券交易所，让外界惊叹。但下半年，华锐开始从巅峰状态下行，第三季度业绩同比下滑49.1%，前三季度盈利同比下降48.51%。外界与内部都在思考华锐到底出了什么问题。
2012年4月，华锐风电董事会决定组成一个调研组，由尉文渊领衔，对公司进行全面调研和摸底。“我搞了两个多月，带了几个人，挨个部门访谈，调研华锐到底发生了什么事情。”尉文渊说，当时仅仅是投资人和顾问的角色，并没有想到日后真会空降华锐。
彼时，尉文渊年届花甲，多年远离一线，专做财务投资人。他调研发现，华锐上市之后，整个行业环境发生了很大变化，新能源产业高速成长后，突然出现了拐点，支撑高速发展的市场需求没了，而华锐并没有准备好。
这表现在：一，华锐仍在高速扩张，到处建基地、搞开发、搞设备，甚至把扩张当作指标来完成，如计划某个时间节点到来前，公司员工要达到一万人;二，华锐原来是个小企业，快速膨胀后，最高峰时4000多人，且分布在全国200多个风场，高度分散，由小变大之后怎样管理，怎样构建内部体系，也没准备好，管理比较散乱，很多基础工作非常薄弱。这在管理上对华锐造成了巨大的挑战。
调研结束后，尉文渊提交了一份报告，认为华锐的问题不在某个点，而是趋势性和系统性的问题，比如当时建了一堆生产基地，产能利用率最多20%、30%，而应收款则高达100亿，“为什么这样?就是高速扩张刹不住车了，当市场一转向的时候，整个公司的资产状况、现金流的情况就比较严重，成本高得不得了。”
行业颓势和白热化竞争加剧了华锐的压力，改革呼声也在内部出现。普遍看法是，时任董事长兼总裁韩俊良在上市前创业阶段为企业做出了巨大贡献，以产品为导向，不惜代价加速发展，这在高利润时期没有问题，但彼时的毛利率已经不足以到处铺摊子，不计成本扩张，华锐必须转型。
