华锐惊变：尉文渊当场手写辞呈 净身出户

　　同很多企业的选择一样，华锐董事会决定韩俊良让出总裁一职，具体经营管理由更合适的人负责。2012年8月，尉文渊成为华锐继任总裁最热门的候选人。但尉文渊自己明白，这个时候进华锐一定会坐到火山口上。做还是不做，他非常犹豫。
　　8月26日，决定接受任命的前一夜，尉文渊久久不能入睡。“进去就意味着改革，可能会碰到很多障碍，可能会触犯很多人的利益，甚至面临失败。”尉文渊告诉《中国企业家》，但公司处于危难之中，需要共同参与，尽管内心不是特别愿意去，还是决定接手。不过第二天一大早，他打电话坚决要求在职位前加上“代理”二字。
　　2012年9月3日，尉文渊出现在华锐风电总裁办公室。一改过去几十年的生活习惯，他住到北京友谊宾馆，后来因两会召开又搬到燕山宾馆。他吃住在酒店，每天步行往返于单位和酒店之间，上午9点多开始办公，晚上八九点回到酒店。每周五晚上则飞回上海和家人团聚。
　　许多人对尉文渊抱以厚望。和尉文渊并称“上海滩三大猛人”之一并共同投资华锐风电的阚治东告诉《中国企业家》：“尉总是上海财经大学毕业，科班出身，对成本、费用、核算等环节会考虑更多一些。韩总(韩俊良)立足于华锐风电技术方面不断提高，两个人如果把自己的长处都发挥出来，对华锐未来的发展都更为有利。”
　　韩俊良属于激进乐观派。在尉文渊眼里，韩敢想敢干，有创业和吃苦精神。在风机设备国产化，规模化生产，研发大机型等方面，华锐都走在了行业的前面。然而华锐也犯了错，“很重大的战略失误是，该转型时没转型，其实这个市场在2011年的上半年已经开始透露出转型的信号了。”尉文渊说，不能再单纯讲规模，讲市场占有率，华锐要成为一家创造价值，而不是毁灭价值的企业。
　　接任后，尉文渊面对的形势内忧外患，亏损严重、库存积压严重、与经销商失和……新问题还在不断涌现。许多人盼望，这位昔日的资本狂人能够带领华锐走出最寒冷的冬天。
　　争议的变革
　　事实证明，作为财务投资者，尉文渊高估了自己的掌控能力，却低估了华锐的转型难度，以及复杂的内部利益与环境。
　　2012年9月，尉文渊正式履职华锐代理总裁并与高管一一见面后，再次逐个部门进行摸底。一个多月后的10月15日，尉文渊新的改革体系就全部推行下去，开启了他为时8个多月的“尉氏新政”。
　　他描述了一幅“新华锐”的蓝图，要从发展理念、发展战略、组织流程、业务模式、管理平台等，全方位进行转型。他试图找到适合华锐现状的规模和节奏，把过去的百米赛跑，改为中长跑。为了实现这个目标，他在公司组织结构调整、成本控制、精细化管理、多元化经营等方面都展开了大刀阔斧的改革。
　　尉文渊最先瞄准的是华锐的组织结构。当时，外界指责华锐高额的存货。实际情况是，2011年的上百亿库存还只是账面的库存，在供应商处还有一部分按合同生产后没有收货入库的。尉文渊认为，如果有好的供应链管理、好的资产管理，存货不应该有这么多，这背后反映的是华锐管理的紊乱，内部机构林立，存货管理、人员管控等，不是一般的乱。
　　上任第一个月，他大幅度精简、压缩、合并部门，把华锐27个部门压缩为9个部门。在管理体制上也做了调整。原来的华锐是北京集团总部直接垂直管理一线，每个部门相互割裂，部门协同非常困难。华锐在全国各地、海外，有近50个分子公司，无论总部发号施令还是一线汇报情况，这种高度集成的方式使得公司内部信息传递、工作效率极其低下。
　　尉文渊则要把一个大华锐打造成若干个具有完全独立功能的市场主体。他把部门大量权力下放，包括人权、财权、供应管理、日常生产等全都下放，意图让各个子公司独立经营，自负盈亏。同时按区域设立大区公司，大区公司往往是生产基地、客服现场、物资管理的一个集散地，以此为分散的核心，代替北京总部。
　　尉文渊认为，华锐要坚持利润导向，总部对子公司赋予必要的资源配置，子公司需要考虑如何控制成本创造收入。
　　组织变革外，裁员和降低成本是尉文渊变革的另一个核心。“华锐下一步能不能成功，成本控制和费用控制非常重要。”多年的财务投资生涯，让尉文渊在管理公司时尤其重视财务指标和成本。
　　而在华锐，部门的精简意味着人员必须减少。2012年底，尉文渊开始大规模裁员。根据尉文渊给出的数字，到其离开的时候，华锐员工总数由4000多人减少至1600多人，裁员规模超过50%。这种激进的措施，引发了中层尤其是普通一线员工的反弹，期间不少员工曾打着条幅到华锐办公大楼抗议。
　　尉文渊则显示出固执与坚持的一面。“恨就恨呗，我什么也不怕，完全是为了企业发展。”尉文渊认为，在市场繁荣的时候，华锐的利润来得多且容易，而现在的华锐是个庞大而虚弱的躯体。“华锐去年一年光人力资源的支出就四个多亿，当年毛利额才一亿多。”他说，改革后今年会下降50%左右，差旅费用去年一年花了4500万，2013年估计不会超过1500万。
　　通过人员精简、流程重组等措施，华锐风电在北京文化大厦的办公面积由近16000平方米缩减至6000平方米。甚至连办公室里的盆景也被大量撤掉，这部分费用由以前的每月几万元降低到2000元。为了节约纸张，原本不用电脑的尉文渊到华锐后现学了Word，用电脑看邮件。
　　由于前些年摊子铺得比较大，尉文渊算了一笔账：光生产基地的土地就有8000亩，发挥作用的并不多，大部分在偏远地区，一年的土地税费好几千万;为海上风电还要建几个码头，一投就需要几个亿，公司却未必能经营管理得了。因此，尉不断压缩各种各样无效、低效的资产配置，将其盘活变现。
　　“如果说韩俊良掌舵期间，华锐走向了扩张的极端，那么尉文渊的变革则走向了另一个极端——压缩、压缩。”上述知情人士告诉本刊，变革的大方向肯定是对的，问题在于操之过急，过于看重成本压缩。