尉文渊：悲情拓荒者

　　这是一个让他爱恨交织的企业。2011年元旦过后的第13天，尉文渊把华锐风电送入了自己一手带大的上海证券交易所。华锐的发行价为90元/股，尉文渊也一战再度成名。然而很快，这个戴着新能源光环的风电领域的高富帅在两年间陷入亏损，更可怕的是这种亏损在以一种不可抑制的速度向更大范围蔓延。华锐需要有人力挽狂澜！
　　经华锐董事会商定， 2012年4月，华锐风电董事会决定组成一个调研组，由尉文渊领衔对公司进行全面调研和摸底，寻找病灶。“2011年上半年，我们看到华锐有很多缺陷，其中一些是企业发展过程中不可避免的，所以只是一般性地关注。到了2011年的下半年，华锐从上市走到高峰后开始走下坡路，这个时候大家开始关注华锐到底出了什么问题。”尉文渊说。
　　其实，敏锐如尉文渊，他怎么会看不见风电行业的积累风险？2011年6月份，在华锐高举“五个一”的扩张大旗时，尉文渊就对自己在昆山的风电叶片企业实行了限产政策。
　　调研结束后，尉文渊提交了一份报告，认为华锐的问题是趋势性和系统性的问题，比如当时建了一堆生产基地，产能利用率最多20%、30%，而应收款则高达100亿，“为什么这样？就是高速扩张刹不住车了。
　　4个月后，尉文渊的投资人和顾问角色被华锐风电“代理总裁”职位取代。他开始了八个半月的三点一线生活，下班后回酒店，点几个素菜、面条，一个人就这么过，到了晚上工作不动了，就看看电视、睡觉，他每个周五晚上回上海的家，周日晚上再回北京。
　　其实，这一转变让他纠结了很久，彼时，尉文渊年届花甲，多年远离一线，专做财务投资人，虽然也经营着自己的企业，但和体量如此巨大的上市公司相比，还是有很多不同。
　　问题的关键还在于，那时的华锐并不是一个镀金的地方，这个选择意味着把自己孤身一人扔到火山口上，华锐风电积重难返的激进惯性、矛盾重重的内部斗争、千头万绪的利益纠葛随时会点燃这个火山。“这还蛮复杂的，这里面现在换届也意味着对过去这些管理体系的评价，换届往往代表着公司会有新的发展战略、新的发展意图，会牵扯到很多人和事，所以换届本身也蛮复杂的，也是反反复复很多次。”辗转数日难眠，思忖良久，尉文渊决定迎接挑战，尽管如此，尉文渊知道难度很大，也是因此，虽然任期3年，他仍然坚持在自己的总裁职位前加上“代理”二字。
　　同为“上海滩证券三大猛人”之一的阚治东告诉记者：“这是为了充实加强华锐的管理层，也是为了华锐更好的发展，因为尉总是个非常有经验的管理干部，他擅长于经营管理。”对于一个大型企业如何管理、如何拓展市场、如何降低管理成本，阚治东认为尉文渊都很擅长。
　　锐气依旧
　　去年9月3号，尉文渊到华锐上班的第一天，尉氏改革开始。
　　前几年的华锐只做风电电机，现在产能严重过剩，产品毛息率非常低，“守着这样一种狭隘的商务模式，单一的产品，能支撑华锐发展吗？”尉文渊自问自答，显然是不行，所以华锐明确提出进行风电产业的扩张，拉长产业链，向上进行供应链的延伸扩展，向下游开展投资。
　　明确方向后，尉文渊最先瞄准的是华锐的组织结构改革。华锐内部27个部门被尉文渊大刀阔斧砍到9个，紊乱无序的管理体制也被做了调整。华锐集团原来是个市场管理部门的角色，直接指挥下面一线的生产与经营。尉文渊构想，今后的华锐集团应该是个控股公司的概念。华锐集团成为一个智慧的小脑袋，各个子公司是发达的肢体，集团主要是做战略规划与计划管理、标准制定，包括支持与服务。“这个大的变化，华锐基本完成了，至少从初步来讲，框架上、模式上基本完成了。”