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“金风要带领产业链共同发展进步，让产业链从上到下能够清醒地认识到产品质量关系行业兴衰。整个行业是一个生态体，哪怕跟竞争对手之间也是一个生态关系。”
金风科技总裁王海波
在中国风电发展史上，金风科技是绕不过去的存在，这家起步于达坂城的企业是中国风电行业的先驱，20多年来的摸爬滚打让金风对行业的发展有着深刻的理解和敏锐的判断。
在过去10年时间里，金风科技在中国风电企业排行中，有7年稳坐头把交椅。2015年，金风科技以7.8GW的新增装机容量，一举成为当年全球最大的风机供应商。而在国内市场，除了遥遥领先的市场份额，金风科技的利润率要远远高于行业平均水准。
在金风科技总裁王海波看来，这与金风科技同业主、供应商、银行一起构建的产业生态链密不可分，产业链的协同效应一方面可以最大程度地保证产品质量，另一方面可以推动制造成本、融资成本乃至整个行业度电成本的降低。
占据市场主导的企业，总是具有优势的行业整合者。“金风要做的是带动产业链上的合作伙伴共同发展进步，打造一个具有竞合关系的良性发展的风电产业生态链，让产业链从上到下能够清醒的认识到产品质量关系到行业的兴衰。”王海波在其位于北京亦庄的办公室里接受了《能源》杂志记者的专访，深入分析了整个行业现状以及金风构建产业生态链的初衷。
「产品质量是终身责任 金风没有历史包袱 」
《能源》：上半年在整个风电行业装机增速放缓的情况下，金风科技仍在逆势增长，这样的表现依托的是什么？
王海波：金风的逆市增长说明市场在回归理性，现在风电运营效益好的企业，都喜欢购买度电成本低、质量好、可靠性高的产品，于是就会有金风的商业机会。
过去业主一直在追求谁的造价更低，现在开始追求收益，选择质量更可靠，抗风险能力更强、诚信度更高的企业。单看某一点每个整机厂商都会有各自的优势，但从三个方面综合来说金风的优势相对更明显，这是金风市场份额大幅提高的原因所在。
《能源》：现在行业都在提倡可靠性，具体有没有一些评判标准？
王海波：金风理解的可靠性有三个层次：
第一是机组设备的可靠性，过去大家讲质量可靠性多指机组可利用率，但是这个指标可能受到其他外部因素影响。只要在服务人员和零部件更换上舍得投入，设备的可利用率就比较高。现在，金风更关注“本质可靠性”，即故障频次。
第二是整机企业的经营可靠性。企业的寿命能否比机组寿命长，要看企业的经营风险、健康指数。对整机制造企业来说，风电机组的质量责任看似只在质保期，实际上是终身责任。中国的客户是主要专业化的客户，即五大六小等电力公司。在与业主签署的合同里都有一个关键条款，“质保期内如果存在批量化的制造缺陷和设计缺陷，应当由整机制造厂家来负责”。因此，整机厂商应该具备坚实的财务基础才能应对潜在的产品质量风险。
今年8月，金风获得了BBB-（标普）与Baa3（穆迪）投资级企业信用评级，评级展望均为“稳定”，在所有从事风电整机制造企业中，金风获得的评级是最高的，充分认可和证明了金风科技良好的抗风险能力和资信水平。
第三就是整个产业链条的可靠性。一个风机有上万个零部件，涉及上千个零部件供应商，风机在风场还要运行近25年，这是一个非常长的产品生命周期，链条上的每个企业健康存在都是决定客户长期收益和经营风险的关键因素。
《能源》：对风电制造企业来讲，该如何应对自己可能发生的这种风险？
王海波：我们做过分析，风电行业的经营风险其实是逐步放大的，一方面是我们的存量——卖出去的机组量在逐步增加，另一方面随着机组的运行，故障发生的概率也可能提高，尤其在机组投运期的十几年这个阶段。企业应该做好谨慎的资金拨备来抵御相关风险。
在电力行业，做投资分析时都有一个标准，要预备大修理准备金，但是业主现在在招标时没有做大修理准备金预算，作为设备厂家有必要替业主考虑得更周全。
金风每年会从销售收入中提取3%作为质量拨备，这样做，金风能够轻装上阵的，可以非常坦然地面对未来的任何变化或挑战。
「善待供应商是最佳的商业模式 」
《能源》：风电的产业链非常长，金风如何保证关键零部件的质量安全？以及如何看待与供应商之间的竞合关系？
王海波：金风与供应商的关系有别于其他的整机企业，大部分零部件是外部协同供应商生产，这些供应商大都伴随金风十年以上的成长经历，他们的效率决定了我的效率，他们质量决定了金风的质量。
早在2005年，金风提出并坚守一个理念叫“善待供应商”，2015年开始，我们将具体指标强化为3个100%，即:对供应商合同100%提货，向供应商100%付款，激励并督促供应商向二级供应商100%付款。
在风电行业，根据有无零部件制造业务，可将风机制造商分为纵向一体化和市场化集成采购两种模式，这两种模式有利也有弊。
如果供应商是金风下属独立的车间，他就可能会躺在金风身上搞经营，时间长了就变成一个温室型企业。但是金风如果频繁更换供应商，那么初入行业的供应商所出的质量问题，所交的学费都得由金风来买单。
金风的选择是与供应商形成相对长期稳定的合作关系，但因为是买卖关系，如果做得不好，我们还有替换他的能力。相比在自由市场频繁更换，我觉得这是一个最优的选择，交易成本更低。
《能源》：在供应商的培养上，金风如何提升自己的话语权？
王海波：金风科技与供应商是“共生共荣”的关系，金风这边有新的认知，一定会想办法把供应商的认知也提上来，这是一个赋能过程。金风每年都会在引导供应商质量进步、研发方面做大量投入。
首先双方在质量文化上要在一个步调上，提升金风以及供应商的质量控制人员的话语权和地位，使其在企业里有足够的影响力，这样金风的产品质量才能真正做好。
其次在金风这条大船上，金风不会只采购某一家的产品，我们实际上是代表所有供应商在卖产品，鼓励供应商之间展开对标，学习和分享，让大家形成一种开放的竞合关系，共同提高零部件企业的制造、管理水平，最终让所有的参与者都是受益者。
「打造产业链金融新生态 」
《能源》：金风做产融结合是不是也有这方面的考虑？
王海波：金风没有金融牌照，但有合作的银行，会利用银行已有的供应链金融的平台对供应商的财务应收账款进行保理，有金风的合同信用支持，供应商在银行做流动资金贷款相对容易；如果供应商有新增固定资产投资的需要，银行放贷比较困难，金风也会通过自己的融资租赁公司帮助做固定资产投资的融资。
对于下游缺乏资金的客户，金风科技的EPC模式融合了创新的金融服务，开创发电量担保的EPC模式，为业主融资增信。这几年金风在风电领域提供的产业链金融融资累计近300亿元，帮助了上百家金风的上下游企业。
《能源》：从目前来看，金风打造的全优产业链效果怎么样？
王海波：在中国，人工、材料成本等各项指标相对较低，但是交易成本很高，造成整体制造成本居高难下。
用存货周转率指标就能反映金风打造全优产业链的效果，一般行业内制造企业的存货周转率是2-3次，净资产收益率6-7%，金风通过对供应链的精益管理，可以使金风和供应商的运营效率和净资产收益水平远高于行业水平。
从财报上来看，金风的采购成本看起来比双馈的还便宜，这并不是买的材料便宜或者部件质量低，而是金风与供应商之间的交易成本很低。这不仅仅是依靠金风与供应商之间的高效运转来降低成本，而且这种模式通过金风对供应商、我们的供应商再对他下属的供应商层层递进，打通了整个上下游产业链，保证了整个产业链的系统高效。
基于这样的初心，金风科技打造了风电产业链生态，金风的目标是带领产业链共同发展进步，让产业链从上到下能够应该清醒的认识到产品质量将关系到行业的兴衰。这样的思维模式也希望能让同行借鉴，整个行业都是一个生态体，哪怕跟竞争对手之间也是一个生态关系。
