数字化将引领公司重生——专访龙源电力集团股份有限公司总经理唐坚

文 | 王高峰

“数字化时代，未来所有的行业都值得用数字化技术重塑一遍”。这句互联网行业的经典判断，目前被越来越多的传统行业管理者所认可。

随着信息技术的不断发展，数字化正在深刻改变人类的生产和生活方式，重塑每个行业。党的二十大报告指出，加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。作为相对传统的能源领域，数字化日渐成为行业获得重生的重要手段。

国家能源集团龙源电力集团股份有限公司（下称龙源电力）是国内成立最早和规模最大的专业化新能源公司，长期以来引领行业发展，并成为业内对标的重要样板。2020年数字化转型以来带来的巨大变化，使得该公司继续扮演着行业领跑者的角色。

龙源电力总经理唐坚是该公司数字化转型的坚定推动者。两年多以来，在他的带领下，数字化不仅在一定程度上打破了龙源电力生产运维的组织边界，还为公司带来了明显的经济效益和安全效益。

当前，龙源电力1.4万台风机接入了数字化平台系统，每台风机的平均采集点数达2800个，多的则达到3100个，而目前风电行业平均采集点位仅为两位数。全量的数据采集为龙源电力提供了完整、及时和精准的海量数据，而这些数据为公司的决策提供了重要依据。

毫无疑问，数据会产生价值。自数字化转型建设以来，龙源电力的停机时长高倍缩减，发电小时数在行业原本领先的基础上获得了大幅提升：2020年较2019年提高了50小时，2021年度又同比增加了127小时。

对风电行业而言，在其他边际条件不变的情况下，发电小时数的增加，就意味着企业净利润实现最大化。

唐坚及其团队对数字化变革还有更进一步的追求，即对风电场长周期运行无故障的严苛要求。据唐坚介绍，2022年，龙源电力连续无故障运行200天以上的风机将达到其总量的50%，而去年这一数字仅为30%多。“明年的目标是将公司一半的风机连续无故障运行的天数增加至300天”，唐坚表示，尽管压力很大，但目标明确而坚定。

唐坚不仅对龙源电力的数据如数家珍，他对企业数字化转型的理解也独到而深刻。他提醒行业不要陷入数字化转型的误区。在唐坚看来，企业管理者通常跟随互联网智能化、算法升级而“往上看”，缺少“向下挖”的意识，但完整夯实的数据基础恰恰在下面。

另一方面，很多人误认为信息化等同于数字化。实际上，企业信息化建设已持续了很长时间，甚至可以追溯到二三十年前，但二者并不相同，信息只有变为数据才能更具价值。

这也由此引发了第三个误区，即海量的数据增加之后，数据的管理变得异常复杂，这往往会导致有些企业简单化处理，靠典型项目来实现普遍项目的管理，从而使数据失真，达不到数字化转型的真正目的。

在唐坚看来，数字化是促使企业变革和发展的手段而不是目的。以数字化为手段，企业未来发展的终极目标是“把人从风电场解放出来”。风电企业点多面广，风电场往往位于戈壁、荒漠，以及高山大川等边远地区，长期坚守在场站工作的基层员工，不仅工作条件艰苦，而且通常面临与家人、与社会长期分离的困境。

“通过数字化转型，最大程度使风电场少人或无人值守，将基层员工真正从风电场脱离出来，使他们在远程操控和专业化维护方面体现价值”，唐坚说。

在专访中，唐坚多次强调“人的价值”，他认为新能源行业是一个“依靠天帮忙，更需人努力”的行业，让员工彰显其应有的价值、创造更大的价值，是龙源电力未来数字化持续投入的动力之一。

唐坚：数字化转型首先是思想观念的转变。在数字化之前，企业通常做的是两化融合，即信息化和智能化，两化融合更多体现的是设备的远程操控和自动实现。新能源行业点多面广，容易形成很多信息孤岛，让信息变为数据才能体现出它的价值。

两年多以来，龙源电力的数字化建设主要有四个方面。

一是信息的全量采集。目前龙源的每台风机有超过2800个采集点位，采集总点位数超过了5000万个，这些完整的数据为公司决策提供了重要的参考依据。

二是分步骤实施，滚动投入。由于数字化建设需要一定的投入，因此龙源采取分步实施的策略，先采集要紧的点位，并使其产生经济效益，然后再进行滚动投入，扩大感知范围，增加点位数。

三是在数字化转型的决心上坚定不移，并加快速度。力求夯实数据基础，并确保数据准确、及时和完整。

四是数据要会用。发挥数据的可对比性，能对标，并与考核挂钩。

唐坚：龙源电力2020年确定了新能源生产数字化转型建设“三年三步走”战略，着力打造新能源生产数字化平台，重塑新能源生产运维管控模式，在行业内起到良好示范效应，对公司发展产生积极影响。

一是通过数字化转型实现了生产运营的组织变革。通过成立区域维保中心，整合优化区域内管理、技术、人力、物资资源，打破了场站间的壁垒，让人员充分流动起来，解决了忙闲不均、管理和技术力量不平衡等问题。截至目前，公司所辖29家省公司成立了超70个维保中心，涉及200余座风电场，10座光伏电站，管辖容量超2200万千瓦。

二是通过数字化转型实现了工作标准化。利用数字化平台编写标准作业票卡包超过150万张，部署百余项安全生产在线业务流程，推进检修规范化，实现“上标准岗，干标准活”，将风险预控、安全措施、维护质量、检修工艺融入生产作业管控全过程，促进经验和技能传承推广。

三是通过数字化转型营造安全稳定氛围。利用数字化监督“天眼”功能，部署移动布控球和工作记录仪，实现工作记录仪“一人一机”配置，达到了作业全过程“可视”，对生产现场生产车辆、运维船舶实现车船实时定位，消除人员管理盲区，实现本质安全。

四是通过数字化转型提升员工幸福感。数字化转型改变新能源场站员工作息方式，因地制宜推行无人、少人值守，提升员工健康水平、生活品质和幸福感。

通过数字化转型，龙源电力实现了经济效益稳步提升。2021年，龙源电力风电发电量创历史新高，超过500亿千瓦时，利用小时较行业平均高134小时。在风电行业率先提出并打造“无故障风电场”，2021年累计故障停机次数同比降幅超过30%，故障停机时间同比降幅达45%。100天、200天连续无故障运行机组占比同比增加14.58%、21.9%，生产运营管理能力和设备可靠性水平大幅提升。

唐坚：由于新能源的随机性、波动性和间歇性较强，龙源电力基于数字化平台，利用设备全量采集数据，全面感知230余座生产测风塔、260余座场站输变电设备、1.7万台风电、光伏发电设备数据，从管理机制、气象数据源、算法模型、数据质量和技术支撑5个方面加强功率预测能力优化，从算法和气象两个方面进行多源多模型策略升级优化，研发了功率曲线精准拟合算法、风电机组预测电量智能模拟、超短期人工智能提升等核心技术。

在生产管理方面，利用功率预测系统指导生产现场合理安排工作时段，充分利用小风天气完成设备维护、检修、消缺工作，切实保障设备在大风时段满发多发。

在能源消纳方面，结合功率预测结果与电网部门提前做好负荷沟通，研判负荷变化趋势，积极推进电量市场交易利益最大化，同时通过短期、超短期功率预测数据的准确性减少或避免电网发电运行考核。2022年，西北地区考核金额同比降低。2021年至今，龙源电力功率预测系统为江苏、福建、河北等公司挣得奖励。

唐坚：2020年以来，数字化建设创造的价值总体大于前期投入，通过无故障风电场建设连续运行机组台数增加152%，可靠性大幅提升。2021年利用小时数较行业内平均值高134小时，通过数字化管理增加利用小时47小时，增发电量8.8亿千瓦时。

今年1至3季度，新能源发电量增幅超15%，利用小时在全国同类企业中排名前列。在可靠性方面，机组单机故障停机次数同比降低30%，故障停机时长同比降低46%，可用系数超过99%，因故障减少增发电量近2亿千瓦时，在安全管理方面实现了作业人员可视、可控，在标准化方面实现作业规范化，规避了安全风险，实现了专业技能传承。

唐坚：我们在数字化转型中遇到了一些困难，比如前期投入大、建设周期长、见效较慢等，但我们认为，数字化转型最大的阻力来自传统思想观念的转变。对新鲜事物的接纳，不同的人群的“感受力”因人而异，要从传统的思维模式中逐渐接纳它、吸收它，这还需要经历一段时间的“阵痛期”。

数字化转型永远在路上。目前龙源电力生产数字化转型“三年三步走”战略，旨在围绕新能源生产，创新技术驱动，实现生产现场检修队伍专业化，依托生产数字化平台指导现场提前发现设备隐患缺陷，扼制不安全事件的发生，维护稳定安全生产态势；通过数字化提升管理手段，不断降低生产运维成本，通过数据分析挖掘设备运行潜能，提升设备发电能力，不断增强企业经营效益。

唐坚：改革三年行动实施以来，龙源电力主动求变抓改革促发展创一流，靶向重塑扬优势补短板强弱项，改革工作台账6月底提前整体清零，创新动能增长潜能加速释放，经营发展业绩稳健提升，稳居国家能源集团A级领先位置，现代产业链链长地位不断巩固。

改革总体成效方面，一是企业发展提质提速。3年来，新增新能源装机671万千瓦、年均增长超10%，风电装机保持全球首位；2021年利润总额、净利润同比增幅均超26%。

二是布局结构更加优化。大基地项目率先布局，广西、宁夏等省多路多点取得突破。开创整县分布式光伏新局面，创建综合智慧能源平台等发展新模式，积极探索氢氨能、储能等多能互补和低碳零碳项目开发新路径。

三是科技实力明显增强。拥有1个国家级研发平台国家能源风电运营技术研发（实验）中心，在海上风电基础施工、可再生能源独立供电系统建设、智能风电大数据技术等领域取得一批具有核心竞争力的重大科技成果。

四是资本市场表现积极。成功打造千亿级新能源A+H上市平台，普氏全球能源公司250强榜单排名2年跃升61位，获国际权指数机构明晟ESG指数评级A级。

唐坚：改革重点举措方面，一是高质量党建引领改革。公司党委聚焦改革三年行动，积极探索“领导领学+交流研讨”“主题学习+研究决策”“决策成效回头看+再学习再研究”模式。

二是外部董事队伍建设有效强化。加快落实素质优良、专兼互补、结构合理要求，筛选能源、金融、财务和法律等领域专家43人，外部董事人才库不断充实，子企业董事会全部实现外部董事占多数。

三是一流企业创建走深走实。编制创建世界一流企业“1+24”文件体系，以对标对表为抓手，实施工作清单化管控、结果责任制考核、整改提升长效闭环创建机制，公司入围国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业名单。

四是三项制度改革纵深推进。公司和37家子企业经理层成员以及专职纪委书记100%完成任期制和契约化管理签约，积极探索实施本部部门契约化管理。

五是数智赋能高质量发展。率先实施生产数字化转型，提出打造一个“本质安全、规模翻番、数字转型、科技引领、健康进取”的新龙源转型发展目标。建成国内数据规模最大的新能源数字化平台，在行业内首创“无故障风电场”，实施“区域维保、运检分离”新模式，实现了“人机互通、经验疏通、人员流通”生产新方式，职工安全感、获得感、幸福感明显提升。