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刘振亚提出了“双向延伸，两翼齐飞，内外并举”的发展战略，即延伸市场，延伸产业链；把多业经营与主导产业作为集团发展的两翼；面向省内外，国内外发展。在以“鲁能”冠名的品牌下，山东电力先后涉入了金融证券、信息通讯、工业实业、商贸旅游、体育文化等多个产业。这其中不仅包括电工电器这样的关联性产业，也包括IT互联网、生物工程、新能源、新材料等高新技术产业；鲁能还大举进军房地产业，北京西单赛特商城、椿树园小区便是其手笔，并积极介入煤炭、石膏等资源性产业的开发；另外也是众所周知的，刘振亚一手打造了鲁能泰山足球俱乐部，在他离开山东上调北京的前一年，也就是1999年，成立不到两年的鲁能泰山队一举夺得了当年联赛和足协杯两项冠军，成为中国足球第一个“双冠王”。当时刘振亚在山东电力内部曾有一句流传很广的话：“是公鸡就要打鸣，是母鸡就要下蛋，是公司就要赚钱。”显示出那个年代国有企业少有的“狼性”。截至1999年底，山东电力集团拥有电力主导产业资产596亿元，利税33.54亿元，利润8亿元，资产保值增值率103.56%，“鲁能”品牌评估价值428亿元。
尤其值得一提，也是外界争议最多的，即山东电力积极实施“产融结合”战略，大踏步进入金融行业。早在1996年，它就抓住机会参与华夏银行改造，成为该行第二大股东(后经股权受让，成为第一大股东)；1997年，又控股收购了济南国际信托投资公司，直接进入金融领域；1999年则更是遍地开花：先后以16%的股份成为湘财证券第一大股东，以40%的股份控股蔚深证券，以68.5%的股份入主山东金惠期货，投资交通银行成为第四大股东，并经保监会批准，成立鲁能英大保险代理公司，开始开展保险代理业务。同年，运作“山东国电”在香港上市，“鲁能泰山”在国内上市，兵分两路挺进资本市场。对此，刘振亚当时曾在媒体上表示，一个企业要大发展，单靠生产经营一条腿走路是不够的，必须一手抓生产经营，一手抓资本运营，推进产业资本与金融资本的有机融合。
不难看出，这些经营思路与他日后执掌国家电网公司的很多做法，大体上是一脉相承的。显然，在刘振亚看来，他肩上担负的不仅有安全可靠供电的社会责任，也有作为“企业家”的责任，他必须审时度势，大胆创新，竭尽全力把企业做强做大。这两者并不矛盾，而且是统一的：只有一个“资产优良”、“业绩优秀”的国家电网公司，才能真正保障“电网坚强”，为用户提供“优质的服务”。(此所谓“一强三优”，系刘振亚上任之初为国家电网公司确立的发展目标。)比如自2006年以来国家电网实施的“户户通电”工程，累计让全国98.1万无电农户364万人用上了电。作为一项不可能盈利的民生工程，其巨额成本需要由国家电网承担。没有强大的企业实力，何谈履行社会责任？
从这个意义上说，刘振亚虽身为“放牛娃”，一直以来却以“牛主人”的责任心和使命感，不断推动企业向更高的目标迈进，其行为本身已是“企业家精神”焕发的表现，理应引起我们的珍视，而非鞭挞。主政山东电力时，他就主动与美国南方电力、法国电力、日本电力等世界级的同行对标，提出了创建国际一流电力公司的目标；执掌国家电网后，他又为之定下了“建设世界一流电网，建设国际一流企业”的奋斗方向；特高压显然给了他一次超越世界的好机会，因此他不无自豪地向媒体宣称：“世界上的高速公路，是西方最先搞的；电力高速公路，是中国最先搞的；我们要搞的国家电网是世界上规模最大的，电压等级最高的，是世界头一份、独一份。”而在收购平高、许继后，他又在内部讲，国家电网要打造中国的ABB、西门子……
可问题是，为什么国家电网表现出的这诸般抱负和强烈的进取心，会引来一浪高过一浪的批评声，甚至被认为是比它的“垄断”还要可怕的东西呢？分歧之一也许在于，反对者们所理解的“国家电网公司”，跟刘振亚所定义的“国家电网公司”，存在着很大的不同。在反对者眼中，国家电网公司大概仅只是一张电网而已，除了老老实实、一心一意地建设、运营和维护好这张网，它绝不该再有其他的念想。而且作为“改革的过渡性产物”，这张网本身就应被进一步分拆和肢解，一个日益壮大的国家电网公司只会增大改革的阻力，当然要旗帜鲜明地反对；但在刘振亚看来，国家电网公司恐怕首先是一家企业。我注意到2004年刘上任之初，即将国家电网公司机关的称呼，由“本部”变成了“总部”，或许在他的构想中，“国家电网公司”应该是“国家电网集团”：电网作为其下属的最核心的业务，担负着为经济社会发展和人民生活提供安全可靠供电服务的社会责任和政治责任，除此以外，它还将开展一系列与电网关联的业务，通过资源共享，优势互补以及集团化带来的合力，确保国有资产保值增值和企业利润最大化目标的实现。同时，这些业务显然也被赋予了“国家队”的使命。
