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1995年武钢调任为新疆风能公司常务副总经理。在风电行业发展的初期阶段，国内大部分风机都是靠进口的，单位千瓦设备造价达 9000 元人民币以上，工程造价更是在每千瓦一万元以上，如此高昂的成本深深刺激着武钢和风电专家们。“20多年前，我们就有一个开放和包容的心态，公司频繁地走出去进行国际交流，虚心地向别人学习。当时我们大家都牟着一股劲儿，就是想让风机能够国产化，让自己的风机在自己的土地上转起来。” 亲历金风科技一路发展的武钢，平和语态中透露着岁月的沧桑。
1998年为了探索科研项目产业化转化的有效机制，新疆新风科工贸有限责任公司成立，武钢出任新疆新风科工贸有限责任公司总经理。紧接下来的几年间，随着公司项目研发和成果的产业化与市场化，催生了如今的金风科技公司。2001年，武钢又众望所归地成为了金风科技股份有限公司的董事长。
风电信念来源于执着坚守
十余年风能领域的摸爬滚打，已经把武钢历练成了风能方面的专家。就在他成为金风科技董事长的这一年，金风结束了中国不能制造大型并网风力发电机组的历史。但在武钢面前又出现了困扰他的新问题，中国何时才能有批量生产并商业化运作的国产风机？
“地处偏远的金风长于研发，短在制造。”武钢清楚地知道金风的优劣势所在。“一个企业的成长一定要走适合自己的路。金风科技缺少制造的基因，而我们过去是一个研究所出身，在技术的学习能力方面，非常强。同时我们有近十年的风力发电的实践经验，对风力发电机里面的任何一个细小的部件，都非常熟悉。所以，一开始，金风就确定了专业化协作、技术引进的发展方式。”武钢进一步解释道。
在风电行业，根据有无零部件制造业务，可将风机制造商分为纵向一体化和专业化协作两种模式，而专业化协作已经成为中国风机制造商的主要生存模式，金风科技也不例外。但用武钢的话来说，金风最与众不同的是推行的“哑铃型”商业模式，一端重视设计制造，一端重视市场和服务。而对于一些重要技术部件的制造，武钢认为这不是问题的核心，“在全球化的时代，你完全可以找到更专业的厂家来协助你。”
本科读电力系统、硕士读自动化的武钢有着深厚的技术情结，他介绍说“在新疆发展高科技产业,首先要以解决生存为第一要务，金风科技先期通过专业化协作和技术引进，快速进入市场；之后大幅增强科技投入，进入联合设计阶段；再以市场拉动研发，过渡到自主开发。”怀抱着风电制造的梦想，结合着自身优势，武钢和他的团队通过持续的技术投入和商业运营，一方面解决了公司的发展问题，另一方面也帮助公司迅速在国内站稳脚跟，并一直延续至今。2007年，金风科技在多方的关注之下成功在A股上市。“金风科技早在诞生初期就有进入资本市场的打算，我们的想法是，一定要把我们的研发、市场和资本市场有机地结合起来，促进金风科技的高速成长。”2008年，上市后的金风科技成功收购德国VENSYS能源有限公司，增强了研发实力，具备了完全自主研发的设计能力,最终获得了自主知识产权的直驱永磁技术，从而彻底结束了企业发展依赖引进技术的历史，奠定了中国风电企业进军国际市场的坚实基础。
提及直驱技术，武钢说到：“直驱永磁技术路线为金风科技长期可持续发展奠定了高屋建瓴的领先优势,使金风的风机技术产品处于全球领先地位。”对于这项技术，当时国外也仅仅是研究，并没有成型的永磁直驱样机，这反倒让武钢和他的团队坚定了研制直驱机组的方向。他们的想法得到了国家有关部门和专家的认可与批准，于是就把兆瓦级机组研制方向由主动失速型调整为永磁直驱。后来的结果证明，这是一次成功的技术路线调整和选择，是金风科技获得并保持领先地位的重要因素之一。
也就是在这一年，金风科技连续八年的高速成长戛然而止。风电行业高科技、再生能源的特点，吸引了国内众多制造企业的介入。面对放缓的企业成长和源源不断进入风电行业的竞争者，武钢异常平静，那时，他思考更多的是在国家大力扶持政策下，在不断盲目扩张的风电市场中，金风科技如何能够获得可持续发展？
同年秋天，带着对企业发展的困惑和思考，抱着“把零散的企业管理感悟和思路条理化”的初衷，武钢选择来到清华EMBA就读。两年的清华EMBA学习给他带来很多思考，对于边工作边学习的状态，他收获颇多：“系统知识的学习会引发思考，同时带来很多新的想法。从课堂回到工作中之后，可以把学过的东西很快应用于企业实际，跟同事传播，利用新的思考设计规划，这都是很好的收获。”
风电团队靠人格打造
经过十几年的积累，金风科技打造了一支有丰富工程经验的专业人员组成的近500人的研发团队，学科完整，工程技术经验丰富，这一直让武钢引以为豪。应该说，武钢和他的团队始终用一种比较单纯的研发人员的视角和心态来对待风电开发，他们更多看重的是精神激励而非物质回报。“政府对于科技工作者的尊重和承认起到了决定性的作用，金风科技是新疆维吾尔自治区财政厅和科技厅的第一个试点单位，”武钢回忆道，“如果当时没有这样一种特别崇尚科技的氛围，金风的科技人员可能就留不下来了。”对于一个企业管理者来说，这是很庆幸的事情。
作为一个成功的企业管理者，武钢认为，要不断把企业从已知境地带到未知境地，企业的活力来源于做大后要做减法，不断创造出新的创业平台，并减少对事对人的控制与干预，仅作战略指导，用人不疑，鼓励员工到市场环境中打拼，形成天然的激励。几年前，武钢送 10 多个新疆小伙子到北京开始风电服务创业。1年后，服务公司就买了半层楼，营业额 8000 多万元。随后，项目开发公司、风电、物流与电控公司相继成立。
在国际金融危机的时期，金风在国内、国际市场上吸收了一批具有跨国管理经验的人才，他们其中不乏来自深圳华为、摩托罗拉、美国通用电气、西门子、ABB等，这些人才的加盟不仅大幅提升了金风的研发和管理能力，同时为引导公司向国际化迈进奠定了坚实的基础。与此同时，武钢正试图从各个层面拓展金风的国际视角，他甚至要求关键部门必须雇佣至少一个外国人。
