三一电气重资押宝风电 全产业链效果待看

　　不缺钱的“压力”
　　“以三一集团的经济实力，三一电气完全没有必要耗费这么多时间，去打造完整的产业链。”三一电气内部一名高管透露，如果让集团再做一次选择，结果可能也有所不同。“那样我们就能跑得更快些。”
　　抱有这样“取巧”想法的企业其实不在少数。在国内，多数风机企业都是以购买图纸或者与国外公司联合设计，迅速做出样机并量产；在国际市场上，GE等巨头也是靠着不断地收购来扩张自己的风电版图。
　　更主要的原因，是零部件生产的投资很大，但风电行业的利润越来越薄，企业资金周转压力比较大。“自己做叶片，至少需要建设高大的厂房；生产齿轮箱，至少要购买设备。”前述高管补充，“目前三一在齿轮箱生产上已经投入了3个多亿的设备。”
　　但吴佳梁在这个问题上却近乎于“偏执”，“即使是塔筒都有它的技术含量，一个完整的产品应该是从基础开始。”
　　在很大程度上，吴能够保持这种对于技术的追求，得益于三一集团在背后不断给予的资金支持。“包括零部件的投资也都是来自于集团，我们只需要去向集团要钱，集团可以想办法融资。
　　2010年，三一集团实现销售收入500多亿元。其中，三一重工（600031）（600031.SH）的营业收入340亿元，净利润约56亿元。
　　不过，虽然“背靠大树好乘凉”，三一电气也有外人难以体会的压力。有消息人士透露，因为一直没有盈利，业内曾一度传出三一集团已经投资到“手软”，想要卖掉三一电气部分股份，而也有投行表示愿意收购。吴佳梁否认了这个传言，但他也坦诚，经营的压力很大。“眼下这个痛苦的过程是必须经历的，但我们应该就快有利润了。”
　　三一电气营销公司总经理王中炯证实，尽管在国内市场惨淡的上半年，三一也拿到了800兆瓦风机的订单，这约相当于500台的1.5兆瓦风机销售额。但这在吴佳梁看来还不够，“今年的目标是30亿元的销售收入。”
　　看起来还颇有些“大胆”嫌疑的，是三一的另一项计划：跳过3兆瓦到5兆瓦之间的中间产品，直接生产6兆瓦和10兆瓦超大型风机。“为什么不能直接做大的？反正技术能力已经达到了，而且做大也更经济。”吴佳梁回应，“我们需要跨越性的去做一些事，也要敢于突破。”
　　但他却并不是在所有问题上都敢于突破，有时候，甚至显得“保守”。绝对不看好直驱永磁风机是例证之一。尽管国内如金风科技、湘电股份、东方电气（600875）（600875.SH），国外如西门子、歌美飒、GE等都打算或者已经投入精力研究直驱永磁，但吴佳梁还是坚持认为，这种技术存在潜在的风险。在他看来，与永磁铁在交变温度和疲劳使用下的不确定性相比，稀土价格暴涨所造成的风机成本高企倒成了次要问题。
　　管理模式痛变？
　　在很多时候，吴佳梁对于技术路线的“偏执”，也会引起他和麾下各部门的老总们激烈的争吵。
　　“凭什么你说了算，我说的就不算？”每次当吴佳梁暴跳如雷的拍着桌子叫嚷时，自动化公司总经理曾赣生总是回答他，“因为我更专业。”
　　实际上，为了能更深刻的把握风电行业，三一电气从哈电找来做了20年火电电机研究的马贤好担任电机公司总经理，自动化公司的总经理曾赣生以前任职于华为和艾默生。叶片、增速机、整体公司的负责人则是从集团内部择优抽调。
　　此外，三一电气还在公司内建起多个研究院，培养专业研究人才。除了5个子公司分别设有相应的研究院，还成立了整体研究本院和海上工程研究院。7个月前，三一还找来美国人Behzad Bigdeli，由他组建欧洲研究院，专注于国际前沿大兆瓦风机技术研发与国际认证工作。Behzad Bigdeli曾在维斯塔斯位于丹麦的研发中心任职。
　　不过，即使面对着这支专业的研发队伍，吴佳梁的“偏执”也没有丝毫的“收敛”。
　　“吴总的控制欲很强。”多名三一高管均这样表示。但这也不只是他一个人的“毛病”，在很多事情上，毛中吾也是事必躬亲。作为三一电气的董事长，毛甚至要亲自拍板三一在即将到来的北京风能展上的参展方案。
　　“三一的企业文化就是领导文化。”一位高管说，“做企业，尤其是民企确实需要‘独裁’，这样效率才会高，但是没有流程是一个关键的问题。”
　　他认为，这样的领导文化在初期可以立竿见影出效果，但是长远来看，“光有老板拼命还不够。”
　　尽管三一集团旗下已经有三一重工、三一国际两个成功过的案例，但仍有人认为，从管理上讲，三一电气的管理模式与三一重工的管理模式必然不同。
　　“做工程机械的企业，技术也很重要，但更多的是靠大量的固定投资，买精密的加工制造设备。”上述高管分析，“而对于制造风机来说，不仅要了解风机的每一个部分，还要了解电网，跨行业、跨部门太多。”
　　也正是因为这样的行业特殊性，使得风电设备企业普遍缺乏专业性人才。而民企的身份让三一在招人时难度加大。“做风电设备的民营企业除了三一，没有在北京的。”曾赣生说，“北京都是大型国企，或者机关事业单位，我们这种压力大、工资也不算非常高的民企竞争力就弱了。”
　　当年从三一迁至北京时，曾赣生从上海带来了50余人，如今走得只剩下10人了。“现在我们部门人员变动也是平均每个月10人，很多人也是干1-2年就走了，基本上来挖人都是工资翻倍。”
　　尽管人事变动频繁是自动化行业的普遍现象，但这么大的人员流失还是让曾赣生不禁思考，是不是要提供更好的待遇？或者更强的事业平台？
　　事实上，一些改变已经开始。从今年开始，三一电气开始放权，将“发动机”下移，给了下属二级公司更多的自主权。“我们目前是自负盈亏。”马贤好说，“这也就是说，我们生产的电机可以供应给三一电气，也可以外给其他的整机厂商。”
　　除了风机的电机产品，电机分公司还配合三一重装生产煤矿用防爆电机。“到去年年末，我们风机的产品已经可以大批量进入市场。今年年末，防爆电机也是要大批量进入市场。届时，两种产品的比例将会占到6∶4。”
　　在三一内部，这种方式被认为是在压力下成长的最好方式。“我们之后会做节能减排的产品，不局限在风电行业产品。”曾赣生说。