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东汽已不再满足于做一个 “追赶者”。“东汽人深知，一切进步和发展总是孕育在不断的开拓创新与勇于前行之中。”东汽总经理张志英说，上世纪90年代，东汽“生产一代、开发一代、储备一代、构思一代”的新产品战略得到确立。
东汽人给自己画了一张产品生命周期“路线图”——再好的产品，如果不与时俱进，都无法逃脱研发－生产－普及－衰落的命运。不断调整升级是产品保持生机与活力的唯一选择，否则，“你不调整产品结构，就要被市场结构调整”。
随着对外开放的深入，东汽面对的是国内国际两个市场。为尽快缩短与国际先进水平的差距，1991年，东汽迈出技术引进的第一步：与日立签订60万千瓦汽轮机组技术转让协议。引进并非目的，合同签订后的3年里，东汽先后派出百余人次到国外进行设计试验、制造工艺、加工操作、生产管理等方面培训。不管是年过半百的老工程技术人员，还是刚刚走出校门的“娃娃兵”，都投入对国外技术的消化吸收行列。
“当初我们只引进了60万千瓦机组冷凝机组，现在已经创造出空冷、供热、空冷加供热等各种机组。”身为技术主管的曹守洪自豪地说，在60万千瓦至100万千瓦汽轮机组链条上，东汽已不再需要跟任何外国企业合作，就能完全满足客户需求。
60万千瓦技术的全面掌握，让东汽成功跻身国内发电设备供应商三甲行列，形成与“老大哥”上海、哈尔滨汽轮机厂的“三足鼎立”之势。2007年，东汽成功坐上汽轮机全行业国内 “第一”的宝座。
东汽人并不满足。“我们在核电、风电、太阳能等领域也同样迈出了坚实的步伐。”东汽风电事业部副部长李朗兴致勃勃地说起东汽的“多电并举”。
1995年，作为岭澳核电站一期分包商的东汽，引进主承包商法国阿尔斯通公司百万千瓦机组。仅仅过了9年，东汽不但掌握了核电汽轮机组的生产技术，还开发了多种新工艺和新的制造技术。如今，东汽不仅成功取代阿尔斯通成为岭澳核电站主承包商，更在震后成功试制了国际最先进的170万千瓦核电机组叶片。
2004年，东汽与德国一公司签订技术转让合同，进军风电开发领域。次年，东汽自行实施技术转化、吸收后生产出的国内最大功率风能发电机组在荣成楮岛成功并网，以跨越姿态进入风电设备研制领域。
2005年12月24日，东汽首台100万千瓦超超临界汽轮机成功完成制造和总装，填补了国内制造企业在这一领域的空白。
全新的市场合作，不单引来技术，更加速东汽在管理、营销等各层面与国际接轨。
宗福新回忆起一个细节：跟日立合作，我们的车间主任不知道什么是定置管理、文明生产，觉得没啥了不起，到日立一看，服了，才知道好的产品并不仅仅是靠技术搞出来的。
实施“精干主体、分离辅助”，建立适合企业在市场经济条件下生存和发展的新型经营机制、技术创新体系;借鉴国外经验，破除车间建制，实施生产组织结构扁平化;全面推行信息化，不仅缩短产品研发制造周期，更缩短了与国际市场的时空距离……东汽开始成为真正意义上的现代企业。
新东汽定位于国际一流。国际一流靠管理一流、技术一流、设备一流、质量一流支撑。“四个一流”靠创新支撑。创新的主体是人。震后东汽首次职工代表大会提出一个新目标：把东汽打造成“国际知名学习型企业”
2008年5月16日，东方电气股东大会如期举行。
鉴于为整个东方电气集团贡献20％主营业务、40％净利润的东汽受灾，此前曾有不少人猜测，这次股东大会可能取消，甚至有人打来电话：“分红不要了，钱用来支持灾后恢复重建吧。”
东方电气第一时间向投资者 “交底”，陈述东汽受灾实际情况。更令投资者意外的是，不仅分红没有取消，大家还得到了一个坚定的承诺，“东汽进军国际市场的目标不变。”
这就是东汽速度：震后10日，东汽与原机械工业部第二设计院成立东汽汉旺生产基地灾后异地重建联合工作组;震后17日，东汽重建的基本原则和思路确定——按最佳的流程、最合理的布局、最低的运行成本、建设一流的东方汽轮机新基地;震后9个月，东汽新基地迎来第一个入驻的“主人”——隔板分厂。
一位走进东汽新厂房的日本专家感叹，这是他见过的最先进的厂房。然而东汽人深知，厂房一流、设备一流并不意味着企业一流。“为什么我们的设备比日本好，产品质量却未必可以赶超别人？”和此前历次“要我创新”不同，何显富说：“过去人们把创新看作是冒风险，现在我们意识到，不创新才是最大的风险。”于是，东汽人自觉赋予“自主创新”新的内涵：管理一流、技术一流、设备一流、质量一流。
东汽原董事长陈新有比喻，过去的东汽像“电线杆”，长得越高越容易被折断。乘灾后恢复重建之机，东汽借鉴国外同行经验，成功“瘦身”，在保留核心业务同时，大规模分离配套技术——重建过程，成为东汽降低成本，通过社会分工协作实现技术共享和风险分摊的过程。
