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事实证明，龙源的选择深具前瞻眼光。20年后的今天，龙源已从一家稚嫩的官办公司成长为世界级的风电运营商，名中看不到“中国”两个字的龙源，却已能够在世界的舞台上酣畅地诠释“中国”。
抛开职务身份，我对龙源取得的巨大成功深感自豪，因为我也曾是龙源的一员，跟许多龙源的老员工一起，共同体会过创业的艰辛，也一同分享过成功带来的欣喜。
忆昔抚今，在龙源工作的8年是我职业生涯的一个重要转折点。回想1992年，改革开放的春风遍吹华夏大地，一股“辞官从商”的时代浪潮强势袭来，在当时的能源部电力司综合处担任处长的我也深受影响，成为数以万计“下海”者中的一员。
我作为公司筹建团队的一员，从做可行性报告、起草公司章程开始，全程参与了龙源的初创，也曾作为龙源的第二任总经理，与大家一起，为了龙源的事业风雨兼程。
龙源的成功绝非偶然，这个过程亲身经历起来是苦涩的，现在回忆起来则是甜蜜的，其中有两件事，至今记忆犹新。
第一件事是龙源成立之初与美国西屋公司的合作谈判。早期的龙源可没有今天这般风光，那个时候大家并不清楚未来的路如何走，当时公司的工作重点就是与西屋公司围绕20万千瓦火电机组的技术改造进行合作谈判。
与西屋的合作谈判对初生的龙源具有决定性意义，只有合作谈成了，创建龙源才能师出有名；若谈不成，龙源将无事可做，它的成立将变得毫无意义。那是一场艰苦卓绝的谈判，当时的龙源无论是实力、品牌还是经验都远逊于对手，因此吃了不少苦头。
由于无法接受对方提出的苛刻条件，我作为中方谈判代表经常与对方争得面红耳赤，有几次甚至是愤然离席。轮番的高强度谈判让人压力倍增，我们也因此学会了苦中作乐。每次谈判完，我都会带着大家去肯德基吃东西减压。那个时候的肯德基在中国算是高档餐厅，一个汉堡卖好几块钱，而我当时的工资不过一百多块。最终双方的合作还是谈成了，龙源也步入了正确的发展轨道。
第二件事是1994年龙源海外发债前夕去江苏办理相关手续。当时距离既定的发债日期还剩两个月，但还差24份与项目有关的资质文件需要落实，彭高鑑总经理委派我去完成这项工作，我还记得，临出发前，彭总握着我的手说：“拜托你们了，必须成功，没有退路。”那个时候压力很大。我记得那是1994年7、8月份，我和黄群等几个同事耐着酷暑来回折返于南京、南通、江阴三地，跑遍了当地的电力局、计经委、经贸委、物价局，落实煤炭供应、电价等相关手续文件。
那个时候的交通条件有限，三地之间还没有建高速公路，从南京到南通要坐一天的车，很多时候为了节约时间要在半夜启程前往下一个目的地，出一次差就要持续十几天，根本没有时间休息。现在想想，要在短短2个月的时间内拿到24份涉及多个部门的文件基本是不可能的，但是我们做到了。
2000年7月，我因工作调动离开龙源，担任国电电力发展股份有限公司总经理，但后来我们又团结在中国国电集团公司这个温暖的大家庭里。
回望2008年，组织上委任我担任国电集团总经理，不想上任伊始就遭遇了全球金融危机，已经在煤价和电价的博弈中有些喘不过气的中国电企又添新愁。靠火电吃饭的中国发电行业陷入了“只要发电就亏损”的怪圈。
穷则思变，变则通，通则久。每一次全球经济危机都孕育着新的技术突破，都会催生新的产业变革。在这个过程中，新能源很快成为新一轮国际竞争的制高点。
2008年7月，面对不利的外部环境，国电集团正式提出了“以大力发展新能源引领企业转型，建设一流综合性电力集团”的战略目标。当时已在风电开发方面初露锋芒的龙源扛起了这面大旗，以出色的业绩表现推动了国电集团的战略转型。
实践证明，国电集团的战略转型是成功的。最近这几年,国电集团的清洁能源电力装机年均增长48%，高于行业平均增幅30个百分点，成功以仅占资产总额28.2%的清洁可再生能源弥补了火电资产的巨额亏损，保证了电力业务的总体盈利。能够取得如此喜人的成绩，龙源居功至伟。在国电集团，风电已经成为利润大户，约1/3的利润来自风电，集团每年的投资中有近40%流向了风电开发。
一路走来，龙源取得的成绩来之不易，这与龙源长期发展过程中形成的企业精神是分不开的。我对这种精神的总结是：艰苦奋斗的优良传统、不断创新的市场意识、忠诚守信的企业理念、高效严谨的工作作风、团结和谐的工作氛围、追求一流的执着精神。
20岁是一个人放飞梦想、挥洒才华的黄金年龄，我期待步入弱冠之年的龙源飞得更高，飞得更远。
御风长歌
——回首龙源电力十年风电开拓之路
中国国电集团公司总经理助理、龙源电力集团股份有限公司总经理 谢长军
