华锐风电尉文渊下课背后：或因新天域倒戈

　　尉文渊同时开始着手一系列的变革。
　　首先，他拿到了财权：2012年10月底，尉文渊提名杨志远担任公司财务总监，获得董事会通过，副董事长陶刚不再兼任财务总监；同时，董事会审议通过新开4个募集基金专用账户，将4个募集资金投向项目未使用完的资金转入新专户中。
　　杨志远，原中国惠普有限责任公司企业服务集团财务经理，2012年6月空降至华锐风电，担任财务副总监。
　　同时，尉文渊调整公司部门职能，并试行子公司区域管理模式，成立东北、华北、华东和西北四家区域子公司，并将成立负责国际业务和投资业务的专业化子公司，子公司统一调度各自区域的人、财、物开始对不符合公司发展战略、缺少发展前景的子公司开展注销和关闭工作。
　　一位熟悉风电行业的PE机构合伙人认同尉文渊的保守：“海上风场，要是出了问题需要更换，吊装都是非常昂贵的事情。目前这个形势下，应该慢下来把客户服务好。但是如果再aggressive，会死得更快。”
　　最大的变化，还是尉文渊对海外业务的态度。一位接近华锐风电人士齐林(化名)告诉记者，尉文渊停掉了许多海外业务，前述“不符合公司发展战略、缺少发展前景的子公司开展注销和关闭工作”便是指海外业务。
　　前述尉文渊的老友表示理解韩俊良的策略：“去海外扩张建风场，无非是卖自己的产品。不赚钱也要做，因为要冲规模。越是上市公司，利润表现不佳时，越要冲规模——资本市场的压力是很大的。海外风场可能比国内好。在海外建风场还有个好处，有专门给能源企业做融资的投资人来给它贷款，融资的资本不会比银行贷款高很多；而国内建风场由于政策限制，不太好融资。”
　　2012年，华锐风电海外市场的收入约为4.7亿元，看似同比数据大涨；实际上受益于2011年海外订单的增加。2012年末，华锐风电未执行完毕的手上订单约为4000MW，其中国际订单仅为187.5MW，无论绝对数还是在总订单数占比，比2011年都有大幅下降。
　　从订单数亦可看出，2013年华锐风电的业绩压力更大：2011年在手未执行订单高达14000MW，2012年却不及这一数字的1/3。
　　齐林声称，华锐风电内部人士并不认同尉文渊的变革。不但原大连重工系的人不太配合尉，“就等着看他的笑话”，连原本一些当初是资本方招的人，也因为不认同尉文渊砍海外业务，而放弃跟随尉文渊。
　　尉文渊砍掉海外业务自有其道理：2012年，海外市场的主营业务收入为4.72亿，成本却高达4.76亿元；其他区域的主营业务收入皆高于成本，公司总的主营业务收入和成本分别为39.9亿元和38.2亿元。
　　另一位接近华锐风电的人士肖让(化名)指出：“韩俊良的性格和吴长江(雷士照明创始人)有相似之处，讲义气有江湖气，这种性格是双刃剑：能带队伍，但也容易独断专行——这种人天然和资本方的理念不一样。何况他们合作了那么长时间，企业从无到有，到那么大，双方心态也变了。这样非常容易出现分歧。”
　　他表示：“我个人非常尊重尉文渊。但管理一个大型企业，需要专门的技能、长期的训练，尉文渊以前在官场呆过，但管理企业的经验不够。他还好投资管理了一个公司，是华锐风电供应商，对风电的技术和市场都算懂，但这个公司规模小，管理华锐风电难多了。”
　　这家公司是指“昆山华风风电科技有限公司”，向华锐风电供应叶片，尉文渊控股的西藏新盟(也是华锐风电的股东)持有其约36%的股份，在来华锐风电任职前，尉文渊担任其董事长。
　　机构股东为何临阵倒戈？
　　在肖让看来，尉文渊是个弱势董事长。“你看，尉文渊当总裁都一直是代理总裁。韩俊良不肯让权的。”
　　在尉文渊辞职前，华锐风电9人董事会里，尉阚派系的仅有两人：尉文渊和刘会。陆朝昌、王原在加入华锐风电前，在大连重工工作；陶刚是2008年加入华锐风电，他是当时的总裁韩俊良提名为副总经理并获得董事会通过。陶刚在华丰能中持有股份，独立董事张宁是华丰能提名，还有两位独董是其他机构股东提名。
　　简言之，尉文渊一票，亲尉文渊派一票，韩俊良一票，大连重工系两票，华丰能两票。这一公司为中、高管共同持股，里面大连重工的原员工甚多，相对于尉文渊，他们更亲大连重工或是韩俊良一些。
　　这样的董事会格局，跟华锐风电的股权结构息息相关。