华锐风电：风电巨头陨落

　　在下游运营商均被五大电力央企主导的风电市场，华锐风电一直是“订单之王”。为了获取订单，韩俊良办法颇多。
　　但有媒体报，道韩俊良在市场开发中极为重视政府关系，却忽视了技术研发等关键因素。王晓坤也指出，但作为技术密集型的行业，风电设备企业发展最终还要落实到技术上来，韩俊良虽是技术出身，却不关注技术。
　　业内人士指出，一旦缺乏产业政策、主管部门和大型国企中任何一家的扶持关爱，华锐风电激进的发展模式就可能陷入万劫不复之地。
　　一语成谶。2011年，中国风电行业发生了两场大规模的事故，由于风力发电设备电压不稳造成脱网，并引发人员伤亡，这其中不乏华锐风电的设备。事故让国家能源局对风电设备并网有了更加严格的监管，收紧对于风力发电项目的审批。并且与国家电网等各方关系没有理顺，多地出现弃风电现象。另外，经过几年的飞速发展，国内风电市场已趋于饱和。新能源泡沫破灭后，包括风电在内的多种新能源投资皆陷入行业低谷。
　　这些因素影响之下，华锐风电上市首年业绩大幅“变脸”。根据修正后的2011年业绩数据，当年华锐风电的营业利润较2010年下降了89%，年营收也仅有2010年的一半。
　　业内人士指出，在国内风电行业收缩的情况下，尽管现金流不佳，华锐风电依旧选择了激进扩张的战略。
　　在2011年年报中，韩俊良提出“两海”战略大力发展海上风电、海外市场。韩俊良的逻辑看起来很简单：国内市场止步不前，就转向国外开拓新市场。但这意味着在业绩不佳的情况下，还要进行大量的资金投入。此番“冒险之举”，直接导致了华锐风电在2012年首度出现亏损。
　　而华锐风电在管理、技术和质量上的问题也不断暴露，不仅由于风机质量问题让报修率大大提高，而且还深陷国际知识产权纠纷中不能自拔。该公司在管理上的极其粗放，也让这个迅速变大的企业屡屡折戟。
　　据媒体报道，韩俊良在走政府路线时，对上下游供货商的态度却是另一番光景。在韩俊良看来，在中国做市场，最重要的是搞定政府资源，只要把自己做大做强，供货商等客户会像苍蝇盯着蛋一样，会到处求企业合作，自动送上门。
　　2011年3月，国家有关风电政策趋紧，华锐风电拒收美国超导依照订单合同准备的部分风机电气部件导致与供应商关系恶化。随后，美国超导向北京仲裁委员会提出仲裁申请，要求华锐风电支付未付货款及违约损失。9月，双方矛盾升级，美国超导就知识产权及软件源代码起诉华锐风电。
　　2012年，美国取代中国成为全球新增风电装机最多的国家。和美国超导的技术官司不但得罪了合作伙伴，还影响了华锐风电的市场形象。
　　有传闻称，正因如此，华锐风电与超导方面合作的数个大项目才被叫停，巴西、欧盟等公司也都避开了和华锐风电合作。在美国市场，华锐风电还受到最大风机制造商GE的挤压。欧洲市场则因欧洲大幅削减可再生能源补贴而陷入停滞。
　　高管换血难扭颓势
　　临危受命的尉文渊对公司进行了大刀阔斧的改革，华锐风电上下也感受到了与“韩俊良时代”的不同。
　　“韩重量，尉重质。”一位业内人士指出，以前华锐风电一味追求规模，以销售为中心，尉文渊开始注重效益。
　　华锐风电一位高管评价称，尉文渊的改革思路是“由内及外”，先理清内部，再去关注市场。据悉，尉文渊改革的第一步是为公司瘦身，实行扁平化管理，先后成立了东北、华北、华东和西北四家区域子公司，要求其自负盈亏，并关闭了南通、酒泉等几家效益不好的子公司，成立了负责投资业务的专业化公司和国际公司。但裁员、减薪、放假，让劳资矛盾一度激化。
　　尉文渊的第二步是外部改革。2013年，其计划大力推动在手订单的执行工作；计划形成母公司和子公司两级销售体系，建立和发挥子公司销售功能，重点挖掘本区域内各类客户资源；大力强化海外市场销售工作，将中东欧及南美市场作为突破重点。
　　尉文渊还计划进一步拓展市场空间，寻找华锐风电新的业务增长点，向整个风电产业经营的方向进行转化，推动开展风场投资经营的业务发展。
　　然而，“尉氏改革”只进行了一半，奏效甚微，2013年一季度华锐风电的营业收入同比下降41％，营业利润同比下降144％，净亏损2.48亿元。其股价也仍在5元左右徘徊。
　　业内人士指出，尉文渊的上台是一种临时性的措施，本身并不是一件好事。在其看来，尉文渊是资本市场出身，但资本市场跟产品市场毕竟是两回事，对华锐风电的现状而言，投资人出局而由熟谙具体业务运营的高管接位是一件好事，今后在管理上会更加顺畅。
　　但有人指出，华锐风电的人事变动，最根本的目的是为了改善公司财务亏损的境况，但是客观来说，高管层的变动对于改善公司业绩于事无补。面对风电行业的艰难境况，高层频频换血，更加让华锐风电的前景愈加扑朔迷离。