红色华润特别时刻：国资委官员出面“维稳”

　　这种情况一直持续到上世纪80年代，直到华润（集团）有限公司成立之后，才发生改变。
　　“轮换制”终结，宋林逐步上位
　　在干部队伍建设上，华润在给外贸部的方案中提出：拟逐步改变目前派干部的方法。
　　1978年改革开放后，对华润的冲击最大。
　　1978年8月，中央要求广东省率先从外贸系统分离，开始自办进出口，两年后，广东省成立负责进出口公司——粤海公司。
　　1980年11月，28个省市的代表召开会议，其中，17个省市宣布外贸脱钩，自己对外，自负盈亏。受此冲击，以前靠国家计划提供货源的华润，出口货源断了。
　　华润开始谋求转型，派人到大陆，主动与各省市、企业联系，寻找货源。此时，中央给华润的任务也变了。1980年12月，外贸部副部长贾石在会见时任华润负责人时提出，华润的任务是：起商务参赞作用，管理协调，咨询服务；赚钱，做买卖，下属各公司要自负盈亏。
　　在更早的1977年的下半年，华润就开始酝酿扩大实业投资，办工厂和养殖场。
　　1979年，华润开始涉足房地产，和李嘉诚等合作开发天水围地产项目。华润公司还与香港科苑公司合资创办华科公司，生产集成电路等产品。
　　华润一步一步由一个贸易代理公司向实业化迈进。1978年，改革开放以后，是华润扩张的开始：此后四年，华润新开公司52个，其中独资29个，合资23个。
　　在公司业务转变的同时，华润也在寻求干部管理制度的改变和突破。
　　整顿业务的同时，时任华润董事长张建华也开始注重培养自己的管理人员。华润培养了一批香港当地员工，提拔为中层干部，但是此时华润还是以内派干部为主，而这些干部依旧是要轮换的，稳定性无法保障。
　　1981年，华润将《华润公司体制改革方案》上报外贸部，寻求成立集团、企业化。次年1月，外贸部“同意华润公司改为有限公司，成立董事会”。
　　在业务改制上，华润提出，由“代理关系”向“买卖关系”转变，走向市场；可以以外商身份回大陆投资；建立干部队伍。
　　在干部队伍建设上，华润在给外贸部的方案中提出：根据形势发展的需要，拟逐步改变目前派干部的方法。今后华润集团作为一个企业，要求列入国家培训计划，请内地院校每年培养30至50名大学生……干部队伍要保持相对稳定，不断提高素质。现在港的内派队伍凡条件适合继续工作的，暂不轮换。
　　这些意见获得了外贸部的同意，这也开创了华润新的干部管理体系。
　　干部培养方式改革两年后，1985年，当时刚大学毕业的宋林进入华润，并在30年间由实习生，没有“被轮换”的、一步一步的升迁，成为集团董事长。
　　1983年9月23日，华润（集团）有限公司正式成立，由时任经贸部副部长贾石兼任集团董事长。时任总经理张建华在记者招待会上说：“若以一美元兑换5港元计算，华润现在的资产约值24亿港元。”
　　自此，华润真正走向现代化经营模式，管理模式也向现代企业转变，也为此后长达20多年的华润多元化扩张，成为“并购之王”埋下了伏笔。
　　■ 观察
　　华润发展战略或生变
　　宋林热衷并购，被举报也是因为并购，傅育宁是否会延续这种扩张模式还是未知
　　得益于快速并购扩张发展模式，华润迅速发展成为了一个资产过万亿的商业帝国。王文志举报宋林，起因正是一桩涉资百亿的收购案。宋林被查及被免职后，华润原有的发展战略是否会出现改变？外界不禁对此产生疑问。
　　快速并购扩张带来管理难题
　　在规模不断壮大的同时，华润旗下的企业数目迅速增加，业务也越来越庞杂。截至目前，华润旗下企业数目达到2300家，业务横跨7大领域。这种快速扩张也给华润带来了不少问题。
　　多元化过程中，华润的企业管理矛盾也不断显现：对下属子公司的管理不力；集团对实业和贸易的未来发展方法没有明确的规划；财务管理分散、核心业务不稳等现象严重。
　　1999年，华润提出以强化管理为基本出发点的6S集团公司管理体系，这个管理体系由6部分组成：利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系。
　　2000年1月，华润开始实行6S体系。