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（三）数据管理
（1）设计体系将实现由传统的设计模式转变为“模块化设计”对一定范围内不同功能或相同功能不同性能、不同规格的产品进行功能分析的基础上，划分并设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合，以构成不同的产品，满足市场不同的需求，这种设计方法称为模块化设计。
模块化设计的优点在于可以减轻设计工作量、设计人员主要精力用于产品和技术创新、适应大批量生产产品的个性化和单件小批量产品的批量化生产同时也适用先进工艺技术进行柔性生产，降低成本、提高产品质量，便于维修，增大部件、零件互换性。
通过产品模块化组合，还可以面向不同客户拼组出实现新功能的产品，实现功能组合、技术组合和新结构组合，实现快速响应客户需求。由传统设计模式向模块化设计的转变将成为联合动力未来几年研发模式转变的重点工作内容之一。
风电机组的物料实现“一物一码”，确保风电机组产品物料信息的准确性以研发管理部为主导，与其他相关部门合作，共同编制了物料编码规则，以ERP编码规则为基础对风电机组的各零部件进行了编码，为未来系统中“一物一码”提供了编码依据。
（3) BOM结构库将成为联合动力的基本数据源
依据物料编码规则，PLM实施小组以某风电机组项目为例，整理了本机型的BOM清单，搭建了以此机型为模板的BOM结构已搭建完成，并录入了图纸和三维模型。
产品BOM结构库将公司所有机型的BOM汇总到一起，各机型的BOM增加、删减、引用等变更都可以在系统中得到有效管控，同时为后续的模块化设计和产品配置管理提供了基础，成为联合动力的基本数据源。此数据源将结合ERP和财务相关系统，形成完整的数据链，以解决由于信息孤岛产生的数据在各部门间不通畅的问题。
经验与教训
在PLM项目实施过程中，遇到了多方面的问题，其原因有：工作管理模式与PLM系统新的管理模式的冲突、历史数据繁杂，标准化程度低，数据整理困难、系统开发方与使用者对方案的理解不一致，导致项目延期等等。＿
在解决问题的过程中，实施项目组将诸多经验和教训总结如下：
（1）深入的调研是项目实施的基础
在PLM组实施项目的过程中，发现由于前期的调研的不足，导致项目实施双方对PLM系统理解的偏差，花费精力与时间开发的功能与系统使用者的要求并不一致，导致项目开发多次变更。
（2）详尽的方案是项目按期实施的关键
PLM项目的方案由系统开发商编制，并由北京某公司实施，由于双方实施人员对系统了解的不足，对项目方案理解不够透彻，导致项目在实施过程中双方对某些似是而非的问题“扯皮”，导致按照预定的时间没能完成既定方案的实施，造成项目延期。
（3）“本土化”是项目顺利推进的“润滑剂”
由于PLM系统原型采用国外的原型系统作为基础，原系统是经过多方验证并推广实施的，但西方管理理念与目前国企的管理方法并不完全相同。当前工作制度和工作习惯难以在短时间内有较大的变动，所以，顺利推行项目必须使系统原型与国电的实际情况相结合，必要的开发将成为项目顺利推进的“润滑剂”。
（4）“一把手”的作用不可忽视
企业的“一把手”，一般为公司董事长∕总经理／技术总监，他们的态度对PLM系统实施非常关键。一般项目经理在公司担任职务并不高，而实施系统管控的范围却较广，“把手”对项目的支持对推动项目实施，保持系统实施的稳定运行起着至关重要的作用，流于形式的关注会对项目有着很大的负面影响。总的来说“一把手”就是应树立目标、选择人员 亲自协调、并对最终效果进行评价。
