第二，国家政策的支持，毕竟可再生能源目前来讲还是一个政策性的行业，无论是国内也好还是国际市场，绝大多数国家还是需要有国家政策来支持的，无论是补贴也好，税务政策的安排也好，或者说以一种直接固定的上网电价的模式也好，国外很难左右，毕竟涉及到人类的问题，国内的这些政策是否可以对我们企业走出去做一些更多的安排，包括一些审批上的建议，包括融资金融方面的一些支持，这其实是非常关键的。因为像光伏和风电是属于固定资产投资的，而且前期的成本非常高，后期的成本是免费的，运营成本是非常低的，但前期的一次性投入会导致企业的负担非常重。融资上如果能更大力度地给予一些支持，企业走出去可能更便利一些。
第三，我想更多是自身创新上，技术上要不断地赶超国际的巨头，通过技术的改进导致风电的价格再不断地往下降，另外是商业模式上的创新，资金的安排，各方利益的平衡。
第四，企业间的协同和自律，中国很多行业走出去了，自身的竞争力很强，到国外是中国人打中国人，导致恶性竞争，低成本必然会带来质量的下降，会带来风险控制能力的下降，会带来对中国本身整体品牌形象的负面的影响。如果说能把中国的企业包括产业链上中下游以及同样作为制造商，同样之间能有更多的自律和协调，共同走出去形成一个舰队，我想这应该是对企业出去的整个国家利益、企业利益是一个更好的方向。
接下来，我从企业分析中外风能企业产业链整合过程中风险管理问题：产业链整合的事情国内做得比较彻底，因为金风是国内市场80年代就开始做风电的，最早是做开发商，其实就是建分厂运营卖店，从后来开始做设备的制造，98年开始真正大规模地做机组的制造，在这当中，国内的很多供应商整合产业链，以及河上游的开发商等一系列的动作金风在国内还是发挥了一定的作用。04、05我们又开始大规模地做国内风场的建设，我们又开始大规模地做建成以后的后期的服务。从整个产业链，从可研到论证以及我们设备的研发供应链的管理，后期的运营发电的管理一直到全生命周期，我们应该是在整个产业链各方面都占据了比较重要的位置。但如果全球来做全产业链的整合，我们发现难度是大的。
第一是各个市场本身的政策是完全不一样的，有的国家可能会对本地化率有一些高的要求。巴西、南非在所有项目开发的过程中，要建设备和建设也好，会有一个本地化的要求，要符合。这时候必须要在本地打造相应的供应链，甚至在本地生产制造。但这里面的风险控制并不是很容易，各个国家的政策变化还是非常大的。比如说巴西，从12年整体对本地化的政策做了大的调整，原来有一些符合的后来完全不符合了，南非也一样，他们依据南非的本地化率的要求，在当地的工厂生产来制造，最后发现政府对它来说没有给予任何的优势，政府在实际操作过程中对本地化率的要求又没有那么严格，很多企业直接从国外进口就过来了，对它来说形成了固定资产没有收益，市场又打不开。结合风险控制，第一必须要把市场的情况了解得非常清楚。
第二，更多是要整合上游的一些资源共同来做。现在国外很多市场不是卖设备，而是先学习它的风电的开发模式，对市场的要求是什么，对技术的要求是什么，并网对可利用率的功率曲线，审批环保等一系列的要求我通过一个项目的开发都搞清楚以后，再根据这些要求来提升自己无论是设备技术商业模式和各方面的能力，再真正地大规模地拓展市场，通过上游和设备端的整合，才能很好地把各个链条的风险控制住。
德国狄康能源工程顾问有限公司项目经理杜博斯：
对我们来说现在风能真的是很好的机遇，我也很高兴有机会来这里参加这样的一个论坛。两天前我们才开始谈了风能的投资项目，这之前我们是和德国的政府谈了一个关于风能方面的投资，尤其是中国的企业希望能够更好地把这个风能提高到国际化的标准上，尤其是在质量方面，能够把这个整合起来，把整个的风能的企业都整合起来，能够有一个更好的质量。所以我们应该更好地培训我们的风能方面的工程师。可是我们看到这样的情况，中国是要走出去，如果我们把我们的无论是风能还是太阳能的资源都出口到外面去，在我自己之前做的项目中，第一个风能项目是1985年做的，那时候真的是全新的能源，当时对我们来说市场在当时对德国的企业也是希望能够走向发展中国家。1985年我们有第一个风能项目，在当时德国希望能更多地把这个项目推广到发展中国家。那个时候我们和很多的合作伙伴进行了探讨。在很多的发展中国家中，我们建立起来的站点都非常地高，而且很多的设施还有产品都是有严格遵循质量和标准的，而且很多的项目到最后都做得非常好，质量非常高。尤其是1985年到现在我们目前已经帮助了第一家下到中国的德国企业。而且在那之后，我们也将会大量地帮助中国的企业。
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