金风科技：执着的国际化

　　首先是技术的国际化。金风科技早在2004年便与德国Vensys公司开展了直驱永磁兆瓦级机组的联合设计。带来更为深远影响的事件则是，2008年1月该公司斥资4亿多元人民币收购了Vensys公司的70％股权，标志着金风科技成为真正具备完全自主研发设计能力，和完整自主知识产权的风电设备制造商。业内分析人士认为，Vensys公司的加入，让金风科技的科研体系更趋完善，它可以有效整合德国、北京、新疆三地研发中心的技术、人才、资源，从而为整个公司的国际化奠定了坚实的基础。同时，直驱永磁技术的掌握对于金风科技顺利进入国际市场，也起到了重要作用。 　　其次是人才的国际化。金风科技目前有上百名外籍员工，其中有不少人来自全球知名企业。这些人员中，既有技术和销售人才，也有经验丰富的管理人员，后者构成了管理国际化的基石。多位外籍员工表示，金风科技的开放和透明、员工职业发展环境、员工权益保障制度，以及不同文化的融合氛围，是吸引其加入的核心要素。另外，金风科技在国外建立的子公司，也基本都采用了人员的属地化管理。在组建团队之初，就从当地寻找在风电行业或者投融资方面有影响力的人才，包括高管、销售和运维人员等。美国和澳大利亚的分公司，人员属地化程度达到90%以上。
　　“个别岗位，比如对金风机组还不太熟悉的当地运维人员，我们从国内派人过去，以带班的方式跟外国人一起，但这基本上也是属地化管理，领导他们的是分公司的CEO。”潘彦田强调。
　　再次是管理的国际化。相对人才的国际化来说，管理的国际化可能更隐性一些，因为其涉及到公司文化。由于国外不存在官本位思想，文化是非二元的，但决策的大脑在中国，这其实是一帮中国人的国际化。
　　“这好比一个美国的项目，有着复杂的税收结构，让中国领导们来理解，是等他理解完了再做，还是先做后再让他理解？这就涉及到体制问题。”王海波举例说明：“金风本身的文化和管理理念比较适合于国际化。”
　　王海波所指的文化和管理理念，是指金风科技在做海外投资时，公司董事会和高管在一定范围内是不深度参与的。这体现了这家公司的信赖文化，以及对风险的理解，更关键的是团队的国际化水平和国际项目经验。毕竟找专业的人干专业的事，风险自然就会降下去。
　　此外是市场的国际化。经过不断地布局，金风科技的市场国际化也已初具规模。在2006年成立德国金风风能有限责任公司的基础上，其还在美国、澳大利亚、南非等地设立了子公司。成立这些公司的目的，不是简单地在当地销售产品，而是从研发、制造、供应链等方面打造本土化产业价值链。
　　最后是资本的国际化。2010年10月8日，经香港联交所核准，金风发行的395294000股H股在香港联交所挂牌并上市交易。金风此次公开发行H股，香港公开发售录得约41.19倍超额认购，每股发售股份定价为每股17.98港元，所得款项净额约为80亿港元。随着H股的成功上市，金风科技实现了资本国际化的目标，进军国际市场也有了更加雄厚的资本实力。
　　除通过在股票市场进行融资外，谋求属地银行融资以及与当地开发商共同开发也成为金风科技的目标之一。目前，随着海外市场认可度的不断提升，金风科技海外业务模式也发生了一定的转变。