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2015年是国电电力全面贯彻落实“一五五”战略、深化“双提升”工作攻坚年，也是深化改革创新攻坚年。面对今年国内经济下行、电力产能过剩、电价下调等严峻形势，国电电力认真做好“五篇文章”，有效驾驭了错综复杂的经营发展形势，前三季度发电利用小时高出全国106小时，实现利润90.82亿元，经营形势总体较好。
推进转型升级 实现优质发展
8月16日，国电浙能宁东发电有限公司2×100万千瓦机组工程项目全面开工建设，这不但是集团公司在西北地区建设的第一个百万千瓦超超临界机组项目工程，更是国电电力做强主业，转型升级的簇新成果。
随着我国经济发展进入“新常态”，电力行业也进入了大变革、大调整的特殊历史时期，电力需求增速放缓，电力产能出现了地区性、结构性过剩。在这种形势下，国电电力更加注重结构布局调整和优化，向绿色低碳、清洁高效电源进军。
国电电力秉承集团公司“做强主业，转型升级”的要求，坚持“持优化发展火电，大力发展风电、水电，积极稳健发展气电和分布式能源，安全高效发展煤炭产业，择优发展太阳能，努力发展核电，稳健开发海外市场”的发展策略，牢牢把握国家推动9个千万千瓦级大型煤电基地建设，扩大“西电东送”规模的有利时机，积极开发建设高参数、大容量、超低排放的大型火电和煤电一体化项目。
如今，该公司四大特高压外送电项目开发建设已初见硕果。其中，宁东公司百万千瓦火电机组已于8月16日高标准开工建设；长滩项目已列入蒙西-天津南线路蒙西配套电源方案；上海庙外和湖东送电项目的核准工作正在稳步推进中。
据悉，2017年底,国家规划的12条防治大气污染外送电通道计划将建成投运，2018年底国家电网公司还计划建成“五交五直”特高压工程，同时“十三五”期间，可再生能源配额制的出台，这些都将进一步提升相应省区的风电外送电能力，陆续缓解弃风限电问题。
诸多利好消息，更加坚定了国电电力加快发展新能源的信心和决心。国电电力加快在风资源好、消纳能力强的区域的风电开发和资源储备，积极推进海上风电项目的布局。截至9月末，国电电力风电累计核准649.17万千瓦，投产装机401.67万千瓦。其中浙江舟山、河北乐亭海上风电项目的开工建设工作正在有序推进中。
深化改革创新 提升管控效能
近两年，国电电力利润连续突破百亿元，经营业绩连创新高与国电电力不断深化改革，持续强化管控效能提升密不可分。
从全面对标管理到精细化管理，从五级对标与五级绩效协同管理机制，从“五位一体”管控平台到生产运营管控中心，从“四位一体”管控评价机制到内控评价体系建设，从事业部制专业化管理到职业发展通道建设……几年来，国电电力从顶层设计开始，逐步建立完善了一套有效管用、高效协同的管控体系，促进了企业管理和效益的持续提升。
新一轮国企改革更加明确了企业的市场地位。发电企业要想在市场竞争中赢得发展空间，就必须主动破除体制机制障碍，用改革创新打造发展升级的新引擎，增强发展升级的驱动力。
2015年，电力市场低增长、低利用小时的“双低”通道态势更加明显，发电侧同质竞争将进一步加剧，企业的设备可靠性、市场营销、成本控制、内部协同和快速反应能力受到了更加严格的考验。
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。国电电力始终致力于推进体制机制创新，凝练管理领先优势，在所有基层企业建立了全员绩效管理机制、岗位动态管理机制、员工成长成才机制、安全奖惩机制等11项工作机制，同时按照火电、风电、水电、煤炭、化工等行业类别，有针对性地分别建立了相应的工作机制。
良好的体制机制，如同武林高手出神入化的内功，能够激活体内的每一个细胞，打通阻碍企业管理的各个环节，让企业肌体内的每一条“血管”都顺畅运行起来，从而使企业释放出发展活力。
2015年下半年，国电电力将“互联网+”引入企业管理中，指导基层各单位积极探索互联网+新能源、互联网+传统能源的深度融合方式方法，促进技术进步和管理变革。和风公司率先探索实践，利用大数据、云平台及人工智能技术，构建了风电企业管理运营全过程一体化管控平台，取得了良好效果，推动了国电电力风电管理智能化进程。
国电电力深化利用小时“日、周、月、年”四维对标管理，以保证电量争得来、发得出，有效益。该公司还持续强化机组经济运行，开展单台机组整体运行优化分析，深入研究水能和风能利用规律，充分应用水电、风电理论发电量平衡分析法，减少弃风、弃水等损失电量，提高实发电量，实现效益最大化。1-9月，国电电力水电发电量同比增长2.18%，新能源板块发电量同比增长了20.96%。
精细化管理掘出效益之泉。在全国发电利用小时下降的形势下，今年前三季度，国电电力发电利用小时完成3078小时，高出全国平均水平106小时；其中，火电高151小时，水电高109小时，风电高135小时。
强化风险管控 优化资产结构
在国电电力每月的经济活动分析会上，各部门都要对风险预警指标管控情况进行汇报，同时对各自分管工作的风险预警指标的异常、报警原因进行分析，并制定相应对策。
管控好风险是企业稳健发展的基础。当前中国发展进入新常态，意味着前行的道路上存在许多不确定性和未知的风险。因此，必须树立风险思维，尽可能地去预判风险，避免风险变成危机。2014年12月,国电电力启动了全面风险管理体系建设工作。今年8月，国电电力本部全面风险管理体系建设完成，进入试运行阶段。
建立健全高效的风险管理体系，是守住风险底线、保障企业稳步前进的需要。国电电力全面推行风险管理体系建设，系统梳理了公司内外部风险，完善了内控措施，围绕风险识别、评估、控制和监控预警，建立了公司全面风险管理体系，并有效运转，实现了风险早识别、早预警、早处置，为企业的生产安全、发展安全、经济安全和财务安全筑牢了“防火墙”，为防范系统性风险筑牢了防线。
在日益激烈的竞争中，资产结构涉及到企业经营的风险和利润，若不合理，将会影响到企业的效益，危及企业的生存。在集团公司2015年工作会议上，集团强调要把优质资源加快向主业集中，向大型高效煤电、大型优质水电和风电倾斜。
国电电力将“扩大规模是发展，优化资产也是发展，而且是更深层次的发展”理念，贯彻落实到工作中，制定了《低效无效资产处置工作实施方案》，与基层18家单位签订了目标责任书，加快低效无效资产处置，集中发展大型高效煤电、大型优质水电和风电主业，持续优化资产结构。
2014年，国电电力完成了英力特宁东项目、武威公司等单位的挂牌转让工作，今年又着重对东北区域、云南区域的小水电项目进行挂牌转让，并全面启动了普兰店、吴忠热电等项目审计评估工作，以加快相关项目的股权转让和投资合作。
国电电力把资产处置与治亏等工作相结合，制定了治亏工作三年规划，边治理、边处置，努力减少“出血点”，截断亏损源。同时，全面清理整顿所属单位的多经公司，厘清主业和多经企业人员、产权、资金关系，加强监管，规范运作，进退有度地优化资产结构和质量。
在新形势、新常态下，只有以创新的思路和举措，才能不断增强企业的内生活力和发展动力。在未来的发展道路上，国电电力将继续以改革的勇气和智慧，沿着“一五五”战略指引的道路，认真做好“五篇文章”，为打造国际一流综合性电力上市工作做出新的探索和实践。
