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10月中旬，国电电力召开新能源企业体制机制建设推进会，和风公司关于体制机制建设的经验介绍，让参会人员耳目一新，开阔了眼界。
在三季度经济活动分析会上，国电电力总经理指出：“和风公司在规范管理、争发电量、提升效益等方面进行了良好实践。各新能源单位要学习借鉴和风公司先进的管理方法和手段，完善体制机制，持续提升企业的管控效能。”
作为新能源企业“领头羊”的和风公司，从其诞生的那天起，始终在为国电电力新能源发展建设先行探路。如今，和风公司又创造性地将“互联网+新能源”应用到了生产、经营和管理实践中，在新能源企业体制机制建设上继续先行“破题”。
“互联网+”与企业管理的深度融合
曾经，和风公司以新能源发展之早、规模之大，被誉为国电电力新能源业内“老大”，其14个风电场分布在东北三省和蒙东地区，最远的风电场距离沈阳本部千里之外。但其地域跨度大、场站分散的客观实际，给企业管理带来了相当大的难度。
随着时间的推移，风机陆续出质保、设备老化故障增多、生产费用逐年增加等现实，使风电企业的生产经营日趋艰难。同时，日趋严重的弃风限电，更是让风电企业举步维艰…“诸多内外因素倒逼着新能源企业，必须探索出一套全新的、适应企业自身发展的体制机制。”和风公司总经理任井利介绍说。
2015年初，国电电力提出推进体制机制创新，建立有效管用的工作机制，全力提升管控效能。时隔半年，国电电力再次重申推进体制机制创新，并首次将“互联网+”概念引入企业管理中。和风公司率先行动，结合新能源企业实际，在体制机制建设方面开始了先行探索。
近年来，对标管理和精细化管理成为国电电力提升管理、持续创效的重要手段。和风公司创新地将“互联网+新能源”与对标管理、精细化管理深度融合，构建了涵盖对标、绩效、营销、生产、物资、保险、合同、车辆等多模块的生产经营管控系统。全覆盖、精细化、科学化的管控系统，大大提高了工作效率和工作质量，促进了管理和效益的提升。
以对标管理为例，和风公司设立了外部对标和内部对标两个系统。外部与区域同行业开展多层级、多时段的对标，做到知彼知己，百战不殆。同时，和风公司将对标管理引入企业内部，搭建起了内部对标系统，主要是对已转商的13个风电场开展综合指标对标。内部对标系统涉及风电场综合指标对标、风电场性能指标对标、检修对标、运行对标、风电场涉网评价对标、车辆管理对标等6个方面。
以往，该公司只有年末一次性评比，主要通过利用小时和利润两个指标来评评定风电场的管理水平，未综合考虑资源、机型、运行年限、区域限电等差异性，致使“先天条件差”的风电场，无论如何努力也得不到奖励，员工对企业关注度不高，工作积极性不高。为此，该公司设立了风电场综合指标对标系统，将发电量、综合厂用电率、停机损失电量比、发电厂用电量、等效可用系数、利用小时完成差异率、可控生产成本、可控管理费用、安全目标等10项综合指标进行对标。
为突出营销、降本、发电性能在风场管理中的重要性，在这10项目对标指标中，该公司设计了不同的权重，其中发电量、生产成本、利用小时完成差异率三项占比达60%。除可控生产成本、可控管理费用两项指标需要月度更新外，其他指标每天系统自动采集，自行更新，各风场的得分和排名每天都在变化。在这些数据下，“谁是英雄”一清二楚。
该公司的内部对标有着激励机制做支撑。这些指标均有相应的计算得分公式，每天系统根据得分自动计算奖励。每年，和风公司拿出50万元对先进风电场进行奖励。这种劳动付出与劳动所得紧密相连的对标，有力调动了各风电场参与对标的积极性，提高了员工对对标指标的关注度，促进了各风场间不断查找不足和短板，也形成了良好的内部竞争氛围。
“我们公司的10项综合对标指标，全部用实时的数据说话，不但工作结果一目了然，而且，及时、科学、公开、透明，更重要的是，每天都能知道自己多收入了多少钱。就连我们这样的风场通过努力也能得到奖励。”一位“先天条件不足”的风场场长兴致勃勃地说。
全覆盖、精细化、全流程、闭环式的对标管理体系，不但让和风公司对外部“知己知彼”，而且激活了企业内部每一个“细胞”，企业靠我发展，我靠企业生存的意识已深植在员工心中。
从问题导向和价值创造出发的管控体系
效益最大化是企业不懈的追求。和风公司一系列依托互联网，创新开展的体制机制建设，始终围绕着“价值创造”这一中心，建立起了信息立体感知、管理协同高效、分配公平公正的管理新模式，促进了企业管理和效益提升。
以往，仅以风机等效可用系数和每台风机的不可用时间两个指标，衡量风机检修水平。但这两个指标不能区分低风速、高风速停机检修对指标的影响，考核比较粗放，不能实际反映检修水平。
为此，和风公司创新地将有效不可用时间和有效不可利用率引入对标体系。将大于3.5米/秒风机停机时间和由于齿轮箱、变频器等超温限负荷运行的时间，定义为有效不可用时间（3.5米/秒-7.5米/秒风速按比例计算时间）；将有效不可用时间与利用小时的比，定义为有效不可用率。这两项对标指标的设计，一方面鼓励风场无风和低风时段检修风机，另一方面可规避因风资源不同而引起的对标差异。
检修对标也有相应的激励机制相对应。该公司按照同区域、同机型风场组成“对子”，每月各风场每台风机拿出100元参与对标，风电场“组队比拼”。考核金额每天都在网上实时更新，检修员工每天都会关注自己的战果。今年4-11月，北镇风场通过对标，从台子山和西八千风场争得了1.3万元的检修奖励。检修对标激励了风电场最大限度挖掘检修管理潜能，提升了风机性能指标，提高了风机故障处理的及时性。
“多争一度电就能获得50元的奖励，这个月我还要加强与调度的联系，争取再多发10度电。”运行员工小张兴奋地说。自从开展运行对标以来，和风公司已兑现运行人员奖励资金20万元。
争电量工作始终是和风公司的重头戏。为调动运行人员在限电时段抢发电量的积极性，和风公司设立了运行对标考核系统，每个风场内部两个运行值间开展发电量、限电率、场用电量三个指标的值际对标工作。
与检修对标一样，运行指标奖励也是日统计月兑现，落后的值际和个人将被考核，被考核的部分作为先进人员的奖励资金。此举激发了运行人员争发电量、降低场用电量、减少限负荷的积极性和主动性。
今年，受国内经济下行影响，社会用电量收窄，东北老工业基地总体经济状况更是不佳，东北三省及蒙东地区弃风限电更加严重。同时，省网电力公司逐年加大涉网设备运行考评力度，将风功率预测三率、AGC运行控制等涉网指标纳入“两个细则”考核中，并纳入了各省涉网评分排序中来，而排序名次又决定着各风场发电排名。
研究发电规则、优化限电排序、减少限电损失，成为和风公司电量“技术营销”的重要突破口。该公司建立了涉网评价对标系统，每天对风功率预测模块、“两个细则”考核、深度调峰费用、涉网评分系统及限电排名等几部分的统计分析，为制定切实有效的营销策略提供了科学依据。
以前，各风电场对“两个细则”不甚重视。2014年10月--2015年4月，凌海风电场、郊区风场由于风功率预测系统运行不稳定，被电网考核近300万元。该公司坚持问题导向，狠抓涉网工作的整改，建立了涉网评价对标系统，实时分析和管控涉网设备运行，制定了涉网设备运行考核细则。对受到考核的风场，按照调度考核金额的10%进行内部考核；对没有被考核的风电场，按5%调度返还金给予奖励；对龙江、蒙东两区域日涉网评价得分低于90分的风场，考核场长和生产部相关人员。
自建立了涉网评价对标系统以来，该公司所有风场不但未受到电网公司考核，还赢得了电网公司奖励200余万元。同时，由于涉网评分的提高，风电场发电排序提前，发电利用小时同比有所提升。1-11月，和风公司平均利用小时为1575小时，高于区域平均36小时。
良好的体制机制，如同武林高手出神入化的内功，能够激活体内的每一个细胞，打通阻碍企业管理的各个环节，让企业肌体内的每一条“血管”都顺畅运行起来，从而释放出了发展活力和内生动力。
全方位全过程渗透的精细化管理
“和风公司的体制机制建设的最大亮点，就是其引入‘互联网+’思维，建立了一系列与市场化相适应的体制机制，使企业资源得到有效利用，管理更加有效管用、高效协同，激发和释放了企业内在动力和发展活力。”国电电力人力资源部主任田景奇对和风公司的做法给予充分肯定。
和风公司风电场多，管理半径大，人员分散，较比集约化的火电企业来说，管控难度相对要大很多。以费用报销为例，每到年底或报销时段，各路“人马”纷纷匆忙“杀回”本部，如果恰好赶上相关负责人出差，报销人员就要在本部滞留，有时一等就是几天，导致差旅费也成了一笔沉重的支出。自从和风公司审批管控系统上线运行后，实现了异地远程网上审批，从前的“老大难”问题，现在一键轻松解决，因“报销”而发生的费用从此终结。
类似这样透明化、简单化、快捷化的管理，同样应用在审批管控、保险理赔、物资管控、生产费用和工程进度管理等诸多方面。如审批管控系统中的单据审批，包含考勤簿、生产设备事故抢修审批单、生产检修项目立项审批单、员工医药费审批单、借款审批单等12个单元，现在全是网络远程签批，不需面对面，既提高了工作效率，又缩减了不必要的开支，降低了管理成本。
“这项工作为什么在你那里停滞了？是什么原因没有办结？”每天，和风公司各部门负责人都要查询工作督办系统，对尚处于“办理中”状态的情况摸底，并电话询问工作滞后的原因，催办加快工作进程。
为改进工作作风，提高工作质量和效率，做到事事有人办、有人负责，和风公司特设了工作督办系统，每月工作计划及临时交办的任务都显示其中，流程运转到哪个环节，该环节的工作责任人及办理情况就会自动显示出来。若工作办理完结，标记自动取消；没有办结，责任人的名字将会一直挂在系统上。工作耽误在哪个环节、哪个人上，系统中显示得清清楚楚。即便是公司领导耽搁了工作，该系统也“毫不含糊”，一律“曝光”。
和风公司的信息化管控系统是一个庞大的综合体系，但其繁而有序、高效协同、有效管用，既提高了工作效率，又增强了员工工作责任感。以该公司的64台车辆的对标管理为例，此前车辆管理一直处于无序化状态，曾有风场折合单车月行程上万公里。为降低车辆运输成本，提高车辆经济运行能力，该公司对车辆实施对标管理。
为确保车辆对标公平、公正，该公司综合考虑风电场路况、气候环境、车辆车况等因素，引入了核定百公里油耗、核定里程、平均公里数等3个量化对标指标，按照山地、丘陵、平原等不同地貌，以及车型等要素，核定车辆对标系统油耗系数，结合风电场风机数量、出质保、工程进度等实际核定里程，并将这些车辆发生里程折算至一期风电场进行对标。
车辆对标管理同样闭环：月平均公里数超出核定里程的，该单位负责人会被考核；月百公里油耗低于核定油耗的车辆，驾驶人员会得到安全节油奖励。自2014年7月，车辆对标管理系统上线运行后，该公司不同型号的车辆平均公里数均控制在4500公里以内。今年以来，该公司车辆运输费同比下降108万元，降本增效成果显着。
现今，该公司正结合东北电力调峰辅助服务市场规划监管办法，研究如何实现国电电力系统区域联动，做到风火并济，在深度调峰期间，打好“时间差”，发出高价电。同时，随着出质保风电场增多，备件消耗量大，备品备件的全生命周期管理，也纳入了该公司重点研究和探索之中。
勇于创新、善于创新的和风公司，在体制机制建设的探索实践中，始终向着提升管理、提升效益的目标，不停地向前奔跑，为将国电电力打造成国际一流的电力上市公司而不懈奋斗着。
