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风电场的年等效利用小时数更高,意味着其拥有更好的风资源或更靠谱的机组，随之而来的是可观的发电量和经济效益。但对于运维人员而言，这似乎不是什么“好事”，因为其对运维能力提出了更高要求。
一个例子很好的说明了这一点。大蚶山风电场位于福建省，受季风和台湾海峡“狭管效应”的共同影响，风能资源十分丰富，风电场的年平均风速达到8m/s，年等效利用小时数达到了4400小时以上。
“如果以北方地区2000的年等效利用小时数对比，机组在大蚶山风电场工作一年相当于在北方地区工作2年。”歌美飒福建地区维护区域经理高树国说，“这就意味着维护团队的工作时间很紧张，需要更高水平的设备管理能力，更加用心地将每一项维护工作落实好，从而获得良好的客户口碑。”
能够确定的是，在运维时间紧张的束缚之下，该风电场的设备可利用率始终保持在99%以上。那么问题来了，歌美飒是通过怎样的管理与服务模式，获得了这样的成绩？
上篇：经验集聚的管理模式
截至2016年4月底，在中国由歌美飒运维的风电机组为60万千瓦，预计到2016年底在100万千瓦左右。与一些国内整机商相比，这个数字显得并不是非常巨大，但由于歌美飒已在54个国家运维了总容量超过2100万千瓦的机组，因而形成了一套相当完善的运维工作管理模式。
这套运维工作管理模式可分为现场工作与后方支持两个层面。其中，“维护现场的工作主要是进行消缺，包括机组设备运行与安全情况调查，定期完成定检，每月进行运行数据的规整、登记，形成报告，做好现场所有配件库存整体的管理协调，负责与客户做好信息交换。”歌美飒中国运维经理费长生说。
同时，歌美飒非常注重运维支持体系建设，比如在中国设立了解决现场问题的部门,在第一时间响应需求,进行技术支持，解决疑难杂症。对于该技术团队解决不了的问题，会直接申请总部支持。
与大多数中国整机商相比，歌美飒在运维模式上较为明显的特征，主要体现在人员配置与管理模式方面更为灵活。
“从歌美飒标准化的人员配置来讲，每个5万千瓦的风电场至少要配备4个技术工程师。每一个10万千瓦的风电场，配备一个现场主管。每50万千瓦到100万千瓦的维护规模，根据地区不同会有一个区域化管理团队。”费长生说，“而从运维模式来讲，歌美飒在中国主要有两种模式，第一种是比较接近欧洲传统的模式，与分包商合作，约占目前运维项目的60%。”
据费长生介绍，在与分包商合作的运维模式中，5万千瓦风电场中的4个工程师可能都来自分包商，而10万千瓦的风电场中所配备的一个主管，则是歌美飒自己的员工。之所以在中国采用这样的运维模式，首先是由于其更为灵活，如果市场发生一些需求的变动，可以更快符合当地要求。其次是作为全球化发展的企业，歌美飒从其进行运维工作之初，就更善于采用分包形式为客户服务。
