四、履行社会责任
在项目建设期间，埃塞俄比亚政府修建复兴大坝，项目部积极参加捐款活动，捐助援助资金。在项目所在地附近，阿达玛(ADAMA)至亚的斯(ADDIS)的公路主路上发生交通事故，运输集装箱的大型车辆相撞侧翻在路中间，如果侧翻的车辆不及时清运将会造成道路长时间的拥堵及各种不便和损失，但是当地缺乏高起重量的吊车。项目部了解到了当地交通管理部门的难处，尽管在施工的高峰期，也当即调配一辆75t吊车义务进行事故车辆的清理工作，得到了当地居民及政府部门的称赞和钦佩。
在项目运作的初始阶段，了解到风场范围内有一所教堂，为了避免风机对教堂及当地信徒的影响，风机选址远离教堂范围。在施工过程加强管理避免对当地信徒造成不便及影响。并且当了解到教堂没有电力供应，项目部主动捐赠了发电机，电灯泡等照明用具，并安排电工安装，赢得了村民及教堂信徒的赞誉，我们尊重当地人的生活习俗及宗教，切实为他们解决问题和困难。
项目部还在力所能及的情况下，为州政府所在地与风场升压站间的部分破旧道路进行修整，风电场内部分道路拓宽，本着方便附近居民出行、车辆通行、造福当地人民的原则，我们在力所能及的范围对道路进行修整、拓宽，树立良好的企业形象。拓宽的道路累计15km，同时设置排水沟引水。
为了让更多埃塞俄比亚人民懂得风电、运行风电，中国水电工程顾问集团邀请亚的斯亚贝巴大学(ADDIS ABABA UNIVERSITY)的10名教师前往中国接受风电和太阳能的培训，考察中国的风电场和制造商，让他们在埃塞俄比亚传播风电知识，邀请埃塞俄比亚水和能源部30位工程技术和管理人员前往中国华北电力大学接受系统的风电知识培训，联营体项目部在现场培训埃塞电力公司10名运维人员;为了他们能够正常运行风电场，由埃塞电力公司选派30名电力工作人员赴中国进行培训，为埃塞俄比亚国家的清洁能源建设能力培养人才。
提高国际工程项目属地化的措施
属地化管理面临的首要难点就是人员的属地化，改善我国国际项目属地化管理尤其是人员的属地化薄弱情况迫在眉睫，人员的属地化不应简单地理解为雇佣当地雇员，而应是建立企业人事制度，选拔、培养和使用东道国人才以及中国雇员的属地化管理。
一、建立、健全人事制度
建立、健全人事制度，尤其是当地雇员的聘用与培养方式，对于选聘和留住当地雇员十分关键。明确需要的人才标准，岗位要求及考核指标，定期对当地雇员进行考核。采取符合法律和规定的方式、方法进行招聘，按照当地劳动法或相关规定和要求进行招聘和解聘。与当地雇员签订劳动合同，依照合同执行，保障劳动者和企业双方的合法权益。
二、重视员工培训
重视对当地雇员的培训尤其重要，尤其是高级职员的培训，往往在东道国招聘完全符合岗位要求的当地雇员比较困难，通过培训的方式逐步培养、提高员工的岗位技能、文化的融入，这种方式有利于他们的职业规划并且也为公司的未来发展打下良好的基础。
三、当地雇员的管理方式
良好的管理与管理制度密不可分，首先制度的建立要符合相关的法律规定。不断完善内部规章、条例，这将会大大减轻管理人员的压力，提高管理的效率，减少集体劳资纠纷问题的发生。同时建立好企业文化，提高企业的凝聚力，这点对于国际工程的管理尤为重要。要让当地员工有归属感，认同企业的文化观念和价值准则，这也必然要经过不同文化的相互融合、相互冲击的过程。要善于与职工对话、在有些国家和地区更要善于与工会沟通，有效地进行沟通交流是处理劳资矛盾的有效手段，海外企业也应该向当地雇员通报涉及企业和职工利益的重大问题，加强当地雇员的归属感和主人翁意识。
在薪酬管理制度上，要体现多劳多得、公平合理的分配制度，有激励制度也有惩罚条款，完善的薪酬制度可以有效地调动员工的积极性，反之可能会引起纠纷或着消极情绪，薪酬制度要落实在可控范围，与职工的考评相结合，符合当地的法律及习惯性做法，尽量做到可控和易于操作。
四、中国员工的属地化管理
对于工程项目来讲，海外项目部的组建往往是一个临时性的机构，在短时间把员工凝聚起来形成合力，为一个目标、努力奋斗，这显然需要对工作职责进行绩效考核，采用经济杠杆进行激励，实行经济的责任制，从实际出发、充分调动工人的积极性。明确质量与进度的要求，提前按质按量完成有奖励、延期有惩罚，处理好管理层与普通员工的关系，抢进度与平常工作的区别，各单位间的联系协调等。在不断推进属地化管理过程中，中方管理人员还要加强现场管理和沟通能力，能够独立有效地进行当地雇员的管理工作，充分发挥属地化管理的优势。
对于中方人员，还要合理地安排休假时间以及有效地进行工作地交接，可以考虑安排一段时间的交接期，避免工作的脱节。另外，还要考虑项目结束后，如何妥善安排外派人员。长期驻外后，原来的岗位没有空缺，新工作难以安排，这些都关切着每个外派人员的切身利益。
五、其他措施
1.大力培育企业的核心竞争力，努力提高核心竞争力和发展力，形成成本优势、技术优势和品牌优势;
2.深入与当地公司的合作，必要时采取收购兼并、入股、联合投资、组建联营体等形式。鉴于所在国市场一般较小，可以成立区域公司负责几个相邻国家的业务;
3.加强驻外区域部和项目部的信息化管理。对于国际工程承包项目，信息处理应向基于网络的信息平台方向发展，特别是使用联网的项目管理软件，这样公司总部对驻外机构和项目组的管理才能及时全面;
4.树立致力于当地国经济发展的新形象，增加东道国政府和当地人的信任感。加大融资能力，积极主动地给所在国政府创造项目和商业机会，完善所在国产业结构。改变文化入侵、抢占市场份额的印象，从而达到企业的持续发展。
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