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以下为演讲实录：
各位与会嘉宾、各位领导、各位老朋友、新朋友大家上午好，很荣幸今天站在这里和大家共同分享。提起趋势，我们先看一组庞大的数字，截止到2018年底，中国装机总量210GW，2018新增装机容量2114.3万千瓦，约以每年1112台的速度在增加，约60GW，相当于将近7万台风机已经超过了5年的质保期。未来五年，中国风电后运维市场的产值从150亿上升到了250亿。
再来看一组热词。“两海战役”机组、叶片大型化、智能化运维、全生命周期服务模式、标准化、物联网、大数据、云计算、人工智能、竞价上网、平价上网、分布式。
面临着行业格局的瞬息万变，我们售后大军又应该如何定位？如何维系良性有序的市场环境？这将是我本次演讲的重点。基于本次大会是叶片后市场大会，所以我们先从叶片开始讲起。
叶片作为风机大部件之一，售后服务越来越被业内重视。由于叶片售后有95%以上都需要人工来完成，而且高风险的作业性质。作为从业十余年的叶片第三方售后服务公司的我们，浅谈一下在我们眼中叶片后市场三大消化主体、发展现状中的痛点。以下只代表我个人的看点。
痛点用一句话来概括。从业者走着一条艰辛而又高风险的路。艰辛在哪里？我们从三方面来说：第一缺管理；第二缺人；第三缺钱。其实这三个词已经高度概括了目前第三方售后服务市场的现状，可以说第三方叶片售后服务市场处于进退两难的境地，十分地不容易。
我们再来看看叶片制造厂商：面临着从制造业延伸向 服务业的趋势，目前大多数叶片厂还处于没有准备好的状态，由于售后部门管理人员相对配备比较少，处于市场体系、质量、安全、供应链一把抓的状态，大量的工作基本压在优先认的身上，利润微薄还要承担巨大的风险，大家在后运维的大趋势下不得不去寻找自己的立足点。
整机厂：未来风电后市场可能是各大整机厂的盈利重点。叶片后市场庞大，已经有部分的整机厂开始竞争叶片订单，尤其在前期一些整机厂不但做一些批量性的定单或者是产值比较高的技改类的项目，但是不管是整机厂还是叶片厂，现在在市场混乱期，都面临着第三方大军的不对等的竞争，没有竞争力是目前最大的痛处。
怎么解决这些痛处？首先可以将自己的盈利点放在老旧机组的改造，机组可靠性提升，包括提质增效、风电场资产托管、智慧运维等高技术含量、高附加值的项目上。布局规模化全产业链资源优势，达到业主、整机厂、设备制造商包括第三方服务商的共享与多元的局面。
叶片厂凭借自己全产业链的优势，可以做整机厂和第三方之间的一道风险屏障。运用好自身体系化管理平台，培养优质供应商，把控第三方在施工过程中的技术、质量、安全，做好叶片后市场的掌舵人。也可以将自己的盈利点放在增功技改、设计性缺陷评估改造、叶片替换、翻新等优势项目。
我们再说说出人、出力以及术业有专攻的第三方。如果他们的上游能够满足充足的订单、合理的利润以及稳定的回款，这三个决定生存的因素，上游是谁其实并不重要，我们不用在乎自己的上游到底是叶片厂还是整机厂还是业主，只要我们能活下来，活得舒服，我认为才是最重要的。
我们通过下图可以清晰地看到这三大主体互不干扰，都有自己的生存空间，如果上游能够明智地为下游让利，让自己的下游心甘情愿地从竞争对手转变为合作伙伴，来换取良性、有序的市场环境何尝不是一个明智之举。三大主体资源共享、分工协作，
今年上半年乌兰察布项目，意味着这这批风机全生命周期运维的任务转向了整机厂，这也是后市场即将发生变化的分水岭。将各大整机厂进军后市场的准备做好，业主也会陆续将风厂的管理以及运行维护交出来，自己作为一个正宗的投资商，到那时整机厂便成为的大部分订单售后的第一出口。在根据订单的种类进行分配，将叶片部分分配给叶片厂去消化，将适合第三方做的项目分给各个领域专业的第三方来消化。这里面的重点部分整机厂也好、叶片厂也好必须限制下游的准入条件，凭借自身完善的体系管理建立好优质供应商的准入门槛，打破第三方自身的发展局限，在第三方当中形成强者上、弱者被强者整合的局面，从而促进风电后市场领域顺利地完成洗牌，形成业主作为投资商、整机厂作为主流的运营商。这里面的“主流”主要指以后保险公司可能加入到运营商的队伍当中，然后叶片厂包括以后其他的设备制造厂以及第三方将成为服务商的稳定态势。当然，这也是国外风电后市场主流的一种运维模式，相比这也是咱们中国风电后市场的发展趋势。
纵观各大整机厂和叶片的后市场动态，其实已经有走在前面的公司开始积极地筛选和培养自己的优质供应商，积极地整合各个领域专业的第三方资源，因为大家都清楚未来谁拥有消化能力，谁能够提供更专业的售后服务，谁才能抢占更大的市场份额。三大主体形成合力后，各就其位，各谋其力、通力协作、和谐发展。
问题来了，大家会想如果一个项目经历过这么多的环节，各个环节的利润从哪里来？是不是增加了自己的运营成本？NO，咱们以叶片后市场领域为例，以人为主的高空行业不可能做得非常大，因为人多了，管理就跟不上，所以我们第三方适合做什么样的企业呢？我认为我们第三方适合做小而精、小而美的企业，我们的生存同时也需要寻求发展，但是我们可以进行产业链多元化来降低成本，我们可以纵向发展，精耕细作，下面我推荐一种运维模式：属地化运维。
提起属地化，其实大家并不陌生，一些公司也开始做属地化，属地化布局需要大量的时间、精力、人力、物力、财力等一系列的投入，但是一旦成功了、成熟了将一劳永逸。下面，以我们金盛吉达西北地区属地化布局进行实地讲解。
首先我们从源头销售属地化开始讲。在西北我们选择了五个省份分别是山西、陕西、宁夏、甘肃、青海，我们在每个省份都配置了我们的销售队伍，进行销售属地化。什么叫销售属地化？其实就是将我们的销售做细、做精，属地化以后，从我们的销售经理到我们的销售员，再到我们每个项目的项目经理乃至我们每一个施工人员都能够在自己熟悉的环境下，和熟悉的客户以及熟悉的风机打交道，沟通多了，项目进展自然就顺利了，沟通多了，当然项目订单自然也少不了。此外，我们不仅依靠我们自身有限的销售人员在做市场，我们还积极地联合的当地的上下游以及各专业领域的第三方一起开拓市场，进行资源互补、强强联合。
我们再来说第二个：设备属地化。我们以方圆500公里为半径，设置我们的设备、材料、工器具以及车辆，500公里的选择是基于一天就可以到达的时效性，原来我们基本上就是天南海北地做项目，大量的成本都浪费在了路途上和物流上，属地化以后我们不仅可以减少调度的时间和调度成本，还可以提高我们的时效性，提高客户的满意度，进而提高了我们自身企业的竞争力。
第三个人员属地化。其实人员属地化是整个属地化的重点和难点，因为整个行业现在都面临着缺人的状态。我们的解决方案是配置专业的团队，我进行技术型人的招聘以及人才的培训，实现属地化招工、属地化培训、属地化用工的一整条人才供给链，人员属地化以后既节约了用人成本，又大大提高了人员的稳定性。如果我们自身的用工饱和了以后，我们还可以将培训好的技术型人才有偿地去提供给其他的用人单位。
我们再来看一下备件联储属地化。包括吊装、运输、回收这几个环节，这几个环节我们是通过与各领域的专业合作伙伴进行合作完成的，秉着专业的事由专业的人来做的原则，大家共同建立和维系一个人性的生态圈，抱团取暖、资源整合。
纵观整个属地化方案，总结三大亮点：第一大大节约了成本；第二便于资源的整合；第三竞争更加地有序化。举一个简单的例子，某叶片厂接到了一个叶片的维修订单，其实他只需要考虑该订单所在的区域这一个维度，将这个订单指派给该区域的供应商来完成就可以了，节约下来的成本其实都是大家的利润。
最后我再强调一个利润分配的问题，所有的合作模式成功的前提 都是各个产业链主体要拥有自己生存发展相对合理的利润空间，大家务必想明白一点，如果我们需要我们的上下游或者是同行的配额，那么请有大局观，让他们活下去、活得舒服，只有这样，自己才能够舒服。
以上，就是我今天在这个会议上抛砖引玉的一个关于风电后市场趋势的话题，仅代表我个人的观点，欢迎大家共同探讨、共谋发展之道！谢谢。
（内容来自现场速记，未经本人审核，如有不妥请联系修改）
