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一是持续优化管理流程，“核准即开工”实现突破。建立新能源基建责任制，明确各管理层级、各重点环节主要责任人，层层分解任务，把责任落到实处。在全过程管理办法基础上，进一步完善管理制度、优化业务流程、缩短管理链条，推进技术审查、招标、施工准备与前期决策的无缝衔接。新能源公司在开鲁建华项目上首次实现“核准即开工”，起到了良好的示范和标杆作用。
二是着力加强督导把关，高效推进项目进度。成立5个保投产督导组，深入20个区域33个项目开展督导，赴4个重点区域现场蹲点，实现督导全覆盖，提出并督促有关单位整改问题74项，重点协调解决影响投产进度和质量的电网接入、现场阻工、施工组织和设备催货等“卡脖子”问题，帮助各单位“接住、扛起、用好”全过程授权，有效推动工程进展。
三是加强统筹协调，千方百计攻克“五难”。针对“开工难”，协同有关部门指导二级单位在项目可研阶段夯实生态、土地、林业、接入等制约开工条件，推进前期开发与施工准备无缝衔接。针对“并网难”，组织各单位设立电网专项协调组（常
设），形成二级单位、项目建设单位、项目部分工协调省网、地网公司的长效联络工作机制，全程跟进送出工程建设、并网手续办理等事宜。针对“供货难”，协同采购部进一步发挥总部优势，探索实践与设备商互利共赢的合作模式，最大限度提升设备商供货意愿。同时，压实各单位设备催交组责任，统筹协调属地商务力量，共同开展核心设备催交工作，实现设备生产、运输、卸货等全部环节跟踪催办。针对“现场协调难”，切实加强项目部建设，调动项目相关人员的主动积极性，形成有效激励机制，着力解决建设过程中交叉施工、施工力能资源、现场阻工等问题。针对“合规手续办理难”，督导各单位形成项目部协调县、乡、村，项目建设单位协调市、县，二级单位协调省、市的工作机制，及时办理各类手续，确保项目依法合规建设。
四是创新基建管理模式，探索符合当前要求的新能源基建人才保障机制。陆上风电方面，协同组织部门创新新能源基建人才调配机制并成功试点。海上风电方面，指导江苏分公司充分发挥市场化人才管理优势，进一步通畅外部人才引进机制，有效应对海上风电专业化人才短缺问题。同时，不断加强自有人才的培养培训力度，着力打造海上风电人才培养基地。
