东方电气：建立市场化机制 实现高质量发展

　　6月4日，国务院国资委以“现场+视频”形式召开中央企业改革三年行动推进会，总结工作成效，推广改革经验，以典型示范带动改革深化。会上，中国东方电气集团有限公司党组书记、董事长俞培根作了交流发言。近日，《国资报告》刊发相关文章：《东方电气：建立市场化机制 实现高质量发展》。

　　

　　东方电气建立市场化机制 实现高质量发展

　　

　　《国资报告》杂志2021年第6期

 

　　习近平总书记指出，高质量发展是“十四五”时期我国经济发展的必由之路，装备制造业高质量发展更是重中之重。东方电气始终坚持解放思想、自我革新，以“改革永远在路上”的精神和魄力持续推进改革，深耕发电设备产业60余年，发展成为具备“水、火、核、气、风、光”六电并举研制能力的能源装备集团，累计发电设备产量突破6亿千瓦。

　　

　　在当前发电设备行业产能过剩、能源结构深度调整以及“3060”发展战略新的历史起点上，东方电气落实国企改革三年行动部署，坚持以“推进市场化改革，全面建立市场化经营机制”为主线，按照“PDCAEF”闭环管理机制扎实推进东方电气“1532改革工程”，促进发展活力、效率、核心竞争力提升取得突出成效。

　　

　　2020年，东方电气集团克服行业下行和疫情的双重影响，实现营业收入、利润总额、新生效订单同比两位数的大幅增长，达到“十三五”以来最好水平。2021年一季度营业收入、利润总额、新生效订单与过去两年同期相比均增长超30%，高质量发展态势进一步巩固。

　　

　　

　　紧紧牵住经理层任期制和契约化管理“牛鼻子”。东方电气按照权责明晰化、考核契约化、薪酬差异化、退出制度化要求，采取发标公布任期业绩和薪酬目标、经理层摘标确定组阁的“摘标制组阁”；建立四类指标库、按照企业功能定位一企一策分类定契约目标；放大年度业绩作用拉开差距、引导经理层眼光放远实施任期考核连乘；建立年度薪酬、任期薪酬和限制性股权激励、超额利润奖励等长短结合激励机制等特色做法，早谋划、严落实，在改革首年完成所属二级企业经理层任期制契约化管理全覆盖，其中2户混改企业实施了职业经理人制，一个三级单位经营班子因竞标失败而“重组”，一名职业经理人因不能完成目标而“退出”。

　　

　　在任期制契约化管理导向作用下，2020年，面对疫情冲击压力，东方电气14户二级企业中13户超额完成年度契约目标。

　　

　　以任期制契约化管理为牵引，进一步深化三项制度改革。东方电气深入推进中层管理人员竞争上岗，5家企业共落聘退出41名中层干部，退出率为12.2%；竞聘提拔27名中层干部，其中80后、85后年轻干部占比超过85%。同时，东方电气全面落实市场化用工机制，2020年全集团考核末两档(基本称职和不称职)人员873人，占比5.04%；进入人才储备中心162人，市场化退出135人。

　　

　　东方电气还建立了强激励硬约束薪酬分配机制，通过推进限制性股票、超额利润分享、岗位分红多种中长期激励，并强化约束机制、严格考核，所属企业负责人薪酬差异倍数达到3.3；主要企业技术人员、管理人员薪酬差异倍数超过5。

　　

　　

　　聚焦“三新一充分一退出”领域，分类推进混改。对于发展新产业新业态新商业模式的企业，东方电气引入高匹配度战略投资者，优化完善法人治理结构，促进新产业加速发展；对于处于充分竞争行业的企业，引入积极股东参与公司治理，着力深化三项制度改革，在“引战”基础上突出“转制”，突出建立灵活高效的经营机制；对于拟退出的非优势存量业务，突出引入优秀民营控股上市公司，实现混改有序退出。

　　

　　配套“三标配”，切实推进“以混促改”。推进职业经理人制度、落实混改企业董事会职权、实施企业工资总额备案制管理。同时突出对混改企业差异化管控要求，制定授权放权清单，通过委派专职董监事，强化对混改企业的治理型管控，切实推动混改企业经营机制转换。

　　

　　加强混改企业党建工作“四同步”。东方电气持续深化党的建设融入生产经营，坚持和加强党的全面领导，为改革发展提供坚强保证。

　　

　　

　　东方电气对所属主要创新平台东方研究院实施公司制改革，将公司目标分解为部门目标、岗位目标，推动公司上下责任层层分解、压力层层传递、动力层层激发，改革后的研究院公司2020年科研项目完成率超过考核目标7个百分点；建立健全“揭榜挂帅”机制，制定“揭榜挂帅”科研攻关指南，对关键共性技术、核心技术研发实施“揭榜挂帅”攻关，双百企业——东方锅炉率先开展科研项目“摘标制”试点，2020年摘标的9个项目已有6个转化为市场订单，带来合同额1.17亿元；对于重大科研项目，签订关键核心技术攻关责任书，强化计划考核，倒逼项目进度，有效传递创新压力。

　　

　　东方电气重构创新激励体系，聚焦“从0到1”，改变过去只奖结果不奖过程的模式，针对重大科研项目里程碑节点设置科技攻关奖金；聚焦“从1到N”，配套持续推进科技成果转化专项奖励；推进中长期激励向科研一线骨干倾斜，限制性股票、员工持股计划中科研人员比重超过60%；对F级50MW重型燃机自主研制等重大科研团队实施工资总额单列管理等。近三年，东方电气兑现各类科研创新奖励近3000万元，极大调动了科研人员积极性。

东方电气研制的具有完全自主知识产权的10兆瓦海上抗台风型风电机组

　　

　　东方电气成立由院士和行业专家组成的科技发展战略咨询委员会，与清华大学等一批高校建立智能制造协同创新中心，聚焦国家战略、瞄准产业前沿，构建协同开放创新平台；创新青年科技人才培养机制，从选苗子开始实施递进式培养，采取“结对子、引路子、压担子、搭梯子”等多种措施，打造“青年骨干、杰出人才、专业领军”三层级科研人才队伍体系。

　　

　　东方电气集团重构优化科研体制机制，加大科研投入力度，保证研发经费投入每年均不低于5%，全力打造能源装备制造原创技术“策源地”，在高端发电设备制造领域创造了一批突破性、标志性成果。如成功自主研制了全球单机容量最大的1000MW白鹤滩混流式水电机组、660MW超临界循环流化床锅炉、1750MW三代核电机组主设备等，促进了科技自立自强。

　　

　　

　　主动谋划、着眼未来，按照“两个只要”原则坚决退出低效产能。东方电气按照“只要社会协作成本低于企业自制的应交给社会协作，只要智能制造效率优于传统加工的应实现智能制造”的原则，在梳理产业链各环节价值创力基础上，主动萎缩退出了铸锻、热处理、制氧、电镀等高污染、高能耗、价值创造能力低的低效业务。

　　

　　国企改革三年行动启动以来，东方电气再次处置各类低效产能设备1565台套，涉及资产原值约5.4亿元，多种方式安置人员636人，促进将资源从传统产业向电站服务、工业透平、风电、氢能、环保等新产业优化配置。同时，积极拥抱智能制造、推动数字化转型，以东方电机打造数字化工厂为代表，实现了发电机定子冲片车间生产“无人化”，在减少作业人员90余人基础上，同时实现生产效率提高50%，年冲片产量由8000吨提升到1.2万吨。

　　

　　多策并举完成“处僵治困”。东方电气通过关停处置、重组整合、破产重整、管理提升等多种方式，全面完成“僵困企业”处置治理，每年消除数亿元的亏损源，实现“止血减损”。

　　

　　全面完成社会职能移交。东方电气2018年完成教育、医疗、社区及“三供一业”等分离移交，2020年上半年在央企中率先完成退休人员社会化管理，全面实现企业办社会职能“清零销账”。