华能新能源：无限“风光”在险峰

　　有这样一群青年，扎根风场、远离家乡，无悔地用青春照亮美丽中国的梦想;
　　有这样一支团队，上山下海、追风逐日，奋勇地开辟出华能清洁能源的发展道路;
　　有这样一个企业，蓬勃向上、突破前行，坚定地掣起转型升级主力军的大旗;
　　它就是华能新能源，华能集团公司旗下最年轻的上市企业，华能集团公司发展新能源业务的最终唯一整合平台。肩负着华能集团公司风电发展主力军的历史重任。
　　2013 年，华能新能源累计完成管理口径发电量116.43 亿千瓦时，同比增幅30% 以上;合并营业收入、合并利润均创历史新高;风电和光伏发电项目投产103.65 万千瓦，截至2013年底公司管理装机容量达671.88万千瓦，稳居国内新能源企业前列。
　　然而，耀眼的成绩并非唾手可得，华能新能源在发展前行的道路上也并不总是一帆风顺。
　　自2011 年起，由于“三北”地区电网外送通道的建设严重滞后，风电设备利用小时数急转直下。与此同时，受国际碳市场价格影响，作为重要利润来源的CDM 收入也随之严重缩水。风电行业的盈利水平较发展初期出现了较大幅度的下滑，华能新能源的股票价格受外部环境影响也下跌至了历史最低点。
　　面对行业形势的剧烈变化，2012年11 月6 日，集团公司专门召开了风电专业后评估专题会专题会议，研究和部署风电产业的发展方向，进一步明确了加快电源结构调整、积极发展低碳清洁能源的战略目标，并强调风电产业要从单纯的规模扩张转变为注重有效、有度、有序发展。
　　与国内火电企业管理历经百余年的锤炼已趋于成熟不同，风电企业的管理规律和模式都是尚未开垦的荒原。如何在华能先进理念和成熟经验的基础上，探索符合风电特点的管理模式，成了摆在华能新能源面前的一道难题。
　　强经营——宝剑锋从磨砺出
　　针对存量资产分布于东北限电区域的比例较高、早期风机设备质量欠佳等问题，华能新能源不等不靠,紧紧抓住“效益领先”的核心目标，从开源和节流两个重点想办法、谋策略，形成了一整套符合风电产业规律的机制方法。　
　　风电成本结构中的折旧费用、财务费用等固定成本占比达90% 以上，受到营业杠杆的影响，电量的增长能够带来更高比例的利润提升，因此开源对于促进效益领先至关重要。华能新能源牢牢把握加大营销力度和强化设备治理两条主线，努力抢发、争发电量。2013 年，全年发电量同比增长32.7%，公司所属13 个区域中12 个区域对标排名保持领先。
　　营销管理方面，抓好内部计划和外部对标两把尺子。一方面，华能新能源本部科学制定分解年度和月度电量计划，鼓励申领激励电量;项目公司以此为基础在大风季制定日计划、小风季制定周计划，并将考核任务落实到人。另一方面，公司本部推行月对标，项目公司推行周对标、日对标，通过对标周期的细化促进营销工作的动态完善。