国美“蜂巢”再扩容：30万人集结要做什么？

　　大象也能跳舞，借助“互联网+”的风口，原本低调稳健的国美开始发力。
　　从7月到9月，国美的动作可谓令人眼花缭乱，先是对大股东非上市部分优质资产进行收购，实现了在中国大陆地区的全面覆盖和供应链的完整规划;然后是基于板块协同能力对业务体系的重构，包括线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资、地产相互联动的六大业务板块浮出水面。再然后，国美进行了高层人事变革，三名元老李俊涛、何阳青、宋林林空降国美在线。紧接着，国美金控发布互联网金融战略，强调“产融结合+大数据驱动+平台战略”的协同路径。
　　与此同时，国美宣布已与18家家电和IT厂商合作，开始全面布局智能家电生态圈。与一般进军智能硬件的制造企业不同，国美进入伊始就强调与智能芯片等厂商展开合作，自主研发智能设备，直指技术核心。不仅如此，国美提出培养创业生态，利用国美平台发展众创经济。
　　更加值得注意的是，国美控股集团CEO、国美决策委员会主席杜鹃最近也频频高调出场，不仅为国美捧回了亚洲品牌的“奥斯卡”大奖——三次入选亚洲500强名单，杜鹃本人也荣获亚洲品牌年度人物大奖。就在今年9月，杜鹃还出席了被誉为“零售业的达沃斯”的世界零售大会并成为此次大会上唯一独立发言的中国零售企业代表。在国际同行业看来，国美凭借全零售战略规划，实现了连续10个季度业绩逆势增长，为世界零售业提供了一个可参考的商业模式。这也标志着在高度市场化的世界零售格局中，作为中国零售企业的代表，国美的转型路径逐渐被国外同行所认可。
　　在国美“9·17亲友福利日”，杜鹃以导购员的形象出现在国美马甸新活馆，同日，国美全国门店销售额创下42亿元的历史新高。
　　在上述一系列事件背后，到底潜藏着怎样的商业逻辑呢？这些改革和变化，是一时的行业应对之举，还是沿袭着一套逻辑缜密、富于远见的战略规划和商业路径呢？对于一家有着近30年历史的零售业大鳄来说，到底什么才是主宰这场变革的核心呢？答案就是国美内部一个代号为“蜂巢式变革”的行动。
　　引入“蜂巢式变革”
　　事实上，对于社群经济时代带来的挑战，国美在组织变革上一直有一个代号为“蜂巢式变革”的行动。
　　最早，这个“蜂巢式变革”最典型的案例就是国美“微店”计划的推出，国美有效地将前端的微店与后端的以大数据工厂为核心的供应链价值平台进行了融合升级，打造出了一个社群经济时代——“8个小时之外的零售网络”。按照当时设计的微店计划，国美将成立10万家甚至更多的微店，目标是通过对全零售供应链的持续升级，以大数据工厂为核心扎实做好每一家微店，并在此过程中不断总结归纳，将成功模式在全国进行复制。
　　员工通过充分的前期调研，精准把握其朋友圈客户群的需求，并将调研信息通过集团的IT平台传导到大数据工厂，并经过分析后共享到供应链价值平台上，最终实现“人人会开店，会选商品，选好商品”的目标。
　　2015年，国美电器将线上线下“全渠道体验”战略升级为互融互通的“全零售体验”战略，这也将“微店+大数据工厂”的模式变为更具前瞻性战略的重要组成部分，并被称为全零售的核心点。
　　不过，“蜂巢式变革”的行动如果仅仅是指“微店+大数据工厂”显然是被窄化了。在国美2015年的战略描述中，国美提出了“人人都是CEO，快速行动，协作创新”的三环模式，这恰恰是商业4.0时代组织变革的核心要义。国美方面表示，“要推动新业务组织建设和人才引进，推行小团队孵化项目，实现组织蜂巢效应。”
　　显然，这才是国美“蜂巢式变革”的精髓，对于蜂巢效应的解释，国美方面认为，“这种蜂巢效应是指特定产业中的众多具有分工合作关系的组织，基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。它具有突出的稳定性和抗弯曲能力。它的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟;相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化;分享性，它改变了传统等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。”
　　不难看出，国美近期的一系列变化就突显了蜂巢组织的变化性和分享性，以及这种变化性和分享性背后突出的稳定性和抗弯曲能力。