启示：创业者的梦想和价值观决定了公司的格局，也会感召他的创业伙伴。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大落，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的“辉煌”的牺牲品。
隐形价值链如何传递价值观
在整个隐形价值链体系中，霍华德首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时，他则强调把员工放在第一位。因为最先感知企业产品和文化的是员工。如何让员工产生归属感，纳入企业统一的价值体系中，这是企业最难解决的问题。星巴克首先从人的基本生存需求出发。把员工称为“伙伴”、成为美国第一个为临时工提供全面医疗保险的企业、第一家给临时工股票期权的企业。值得注意的是，很多企业也能满足员工发展的“马斯洛需求”，但员工却并没有如企业所愿迸发出的巨大热情和持续发展的动力。原因何在?还有哪些关键因素决定着隐形价值链?
因素一：员工的心与企业家的心交集有多大。企业家更高层面的价值观，体现的是普世价值和人文关怀。 自1991年开始，霍华德就不顾董事会的反对，面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以CEO的态度来对待公司。 投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。
同样，在霍华德于2016年1月来到中国时，宣布额外给予中国区员工“助房津贴”，相当于员工租房金额的50%，可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。除了关心伙伴，企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围，家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。
因素二：机会公平。在星巴克，每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力，人人都能获得快速发展的机会。星巴克中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升、拥有世界最多民族的员工，56个民族悉数囊括。“英雄不问出处”的理念在星巴克得到很好的贯彻，不少出身贫苦的员工因企业和他人的帮助而获得了成长的机会，建立了人生的自信，更将感恩之心传递给他人。
因素三：用善念感染员工，建立价值认同。星巴克一直从商业机制的角度保证公益事业的永续发展，有业务的地方就有公益。从咖啡豆采购开始，星巴克采用溢价收购，以支持当地咖啡农的可持续发展，发展教育、改善医疗，帮助他们不因生计问题离乡离土，进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产，让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。2009年，星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议，在门店实现可循环纸杯的普及使用，回收需要设施，更涉及巨大的产业链，增加成本，但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。
星巴克的社区志愿服务也是常规项目，此举进一步加强了熟客文化，增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。
因素四：让员工成为消费者反馈环中的一员。星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见。消费者的所思所想，一线服务员工最清楚，任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性，更多的是来自消费者的心理感受，但服务的本质是以心换心，由顾客处收获的评价和笑容会勉励员工，形成一个正反馈的机制。
启示：中国企业做得大但做不强的背后，是企业家们集体性的价值观缺失和人文关怀精神的缺失。中国多数企业家缺乏普世的人文关怀精神。当缺乏后者，创业创富的过程往往会以牺牲工人、消费者和环境为代价。从价值观到维系价值观运作的隐形价值链是一套完整的体系，而非空洞的口号，确保公司从强大走向伟大。
实践隐形价值比树立价值观更难
企业初创之后进入高速成长，必须依靠职业化的经理人团队。如何坚守使命与愿景，并平衡多方面的利益诉求，是公司创始人和高管们共同面对的问题。高级经理人对公司使命、愿景的理解与把握，毕竟和创始人有偏差，而这种偏差有时会将公司带入误区。自2007年开始，星巴克过分追求快速增长带来的后果开始突显。在2008年，星巴克待关闭门店数达600家，有70%都是三年内建立的新店。在大跃进式的开店背后凸显的是供应链的短板。供应链部门疲于应对新店扩张，无暇精益管理，浪费每年高达1亿美元。2008年四季度结束时，公司收入下降53%，利润大跌97%。
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