同样，“火炬手”企业CMO更善于利用客户的反馈信息，了解新的趋势，并与客户开展合作，共同创造新产品和新服务。瑞士某保险公司的CMO 解释称，“CMO其实就是首席客户心声倾听官”。但倾听客户心声只是第一步，接下来必须根据客户的反馈采取行动。位于旧金山的服装公司 ModCloth 是这方面的典范：举办了多次比赛活动，促进与网络客户社区的互动，包括设计时装大赛，以及为挑选的商品取名的海选赛。
本质上，ModCloth 及同类企业是在运用设计思维，它要求企业聚焦于客户体验，尤其是客户的情绪体验，而不仅仅是关注于设计精良的产品应具备的特征。作为设计思维的前提，质量、效率和赢利能力是必要条件，而非充分条件。这种思维不仅关乎产品开发，还关乎业务战略、体系和组织架构。良好的设计会把客户需求置于内部运营效率之上，旨在尽可能使复杂产品以及企业与客户之间的互动更具吸引力。
这对企业的组织形式具有重大意义。为了解客户，与他们共同创造新产品和新服务，以及积极参与生态系统，企业必须准备好放弃一部分管理控制权。在这方面，“火炬手”企业CMO同样做出了表率：61% 的受访者预计未来会进行更多分权决策，而在市场追随企业CMO中这一比例仅为48%。
必要行动：提高数字化水平
CMO们认识到，利用客户反馈营造魅力无限的体验还需要大量的数字尖端技术。60%的受访者希望在未来3—5年内，利用数据驱动的洞察设计市场促销活动， 而当前这一比例只有40%。
实际上，分别有 69%和45%的CMO已经利用预测性分析和规范性分析来探索新趋势。虽然认知系统的处理能力远远超过传统系统，但只有13%的受访者目前正在使用认知计算。基于算法的传统系统受到程序设计的限制，而认知系统可以从经验中学习，并将学习到的内容应用到新的课题或任务中。认知系统可将内容置于上下文中，根据可信度加权计算进行响应，从而可以发现细致入微的模式或洞察。
也就是说，认知技术不会取代人类智能，而是起辅助加强作用。因此，许多 CMO还需要招贤纳士，提高市场营销职能部门的数字化水平。问题的关键在于如何提高。45%的受访者计划聘用具有相关技能的员工，而适用的人才往往难以求得。
3/4 的受访者还希望通过与外部专家或其他企业进行合作，借助其专业能力作为内部资源的有效补充。这也会产生更深远的影响。企业在生态系统中运营所需的技能与作为单独实体所需的技能完全不同，例如，培养和管理关系就十分重要。
令人惊讶的是，只有少数CMO计划向客户寻求帮助，并对客户给予的帮助进行奖励。实际上，在某些业务方面，客户可以扮演关键角色，英国手机运营商 Giffgaff 对此有切身体会。Giffgaff 依靠知识渊博的客户为其他客户提供服务，推广自己的品牌，并向提供帮助的客户奖励积分，客户可以将积分兑换成现金。如今，这家公司正将相同的模式应用到贷款业务。
过去两年中，持续不断的人才争夺战并没有阻碍CMO的脚步。他们认为自己已经做好充分准备，能够应对不断变化的消费者行为模式、不断壮大的社交媒体以及日益复杂的营销责任。他们还表示，虽然数据爆炸带来令人头痛的难题，但他们采取了更为大胆的举措加以应对。
争当“火炬手”
CMO知道他们需要做好准备，迎接颠覆力量无处不在的未来。在重新定义市场之际，该如何保持竞争优势？我们总结了“火炬手”企业 CMO 的一些做法，可供其他 CMO 参考。
做什么：以客户体验的视角，重新审视所有工作。CMO们应当全力支持自己的客户；重新审视自身战略、设计和运营的方方面面，改进客户的体验；注重培养生态系统，这样就可以集中更多的精力和资源开发独一无二、更加出色的产品、服务和体验，确保成为市场先行者；锻炼每个岗位上的工作人员，打破内部组织“孤岛”格局，在客户面前塑造一致、真实可靠的形象。
怎么做：广招数字化英才。CMO们应当将数字基因注入团队；提升关键的数字化专业能力，为客户营造与众不同的体验；建立数字“训练营”，培训现有员工，并通过招聘人才和利用生态系统中合作伙伴的人才来弥补技能差距；采纳客户的反馈意见，邀请他们以共同创造者或创新者的身份参与进来，因为客户也是专业知识的重要来源。
必要行动：在数据、数字和认知技术的推动下不断进步。CMO们应当使用数据驱动的决策，及时地大规模提供个性化、符合个体特点的客户体验；利用预测性分析和规范性分析，发现向客户提供建议的最佳方式；营造更出色的创新体验，利用全新数字接口、移动解决方案、物联网和云计算改进客户互动；试验认知技术，有可能的话重塑客户互动。
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