具体在执行中，海外派遣员工的固定薪酬不因派驻地而改变，浮动薪酬的多少取决于当地市场和业绩情况，另外还设有一些补助。若是长期派遣，华为通过补助的方式给予员工回国探亲的便利，艰苦地区或是战乱地区还会有额外的补助。
针对长期激励而设计的华为员工持股计划，以前只是针对中国员工，从2012年开始，海外高端人才也纳入此列，尤其针对像Abigail这样的高端人才，持股计划对于长期激励、吸引、保留人才会起到重要作用。
除了全面薪酬设计，华为充分考虑当地高端人才的特殊需求，在提供平台和发展空间的同时，给予组建团队的自由，弹性工作，并且不强求这些人才在非常短的时间内带来很大的业绩提升。因为人们要有一个文化融入和转换的过程，这需要时间。“但是在引进高端人才时，‘传帮带’的机制始终保持刚性原则。”简昭说，“华为会让一些中国籍员工跟着专家学习，以此来提升核心能力。”
文化相融
本地员工能否接受中国企业的文化，这是很多人关心的问题。简昭说，“华为在全球化的进程中，企业文化从未改变过，其核心首先是以客户为中心，艰苦奋斗，其次是“力出一孔，利出一孔”。这主要得益于全球人才洞察项目中“环境”模块的设置，环境模块涵盖了地域文化和公司文化两个方向，即将影响员工留任及努力工作的主要敬业度因素、文化背景的差异和针对文化冲突部分的相关人力资源政策等一同进行综合考量实施，保证了华为文化的全球统一性和延续性。
“力”意指拧成一股绳去使劲，体现的是华为的工作方式;“利”意指把所有的利益分享给员工，体现的是强绩效和强激励的文化。典型的例子就是任正非本人只持有公司1%不到的股份。有了对利益分配的态度和工作方式的态度，华为才能够应对复杂的局面。
如今，华为在全球划分20个左右的区域，区域下设代表处，每个代表处负责一个到几十个国家和地区的运维。如何在全球员工中贯彻华为的企业价值观是件颇具挑战的事。
“你很难跟一个欧美国家的员工强调艰苦奋斗，不休假，要加班加点。”简昭说。曾经本地员工是这样回复上级的，“对不起，我们家的狗还没有伺候好，所以我不能出这个差。”或者说：“对不起，我们有高温假，不能要求我加班。”拓展中东市场时，不仅女性员工很少被接受，而且沙特人、阿联酋人因为太过富有，基本不工作，只能从印度、巴基斯坦招聘。
“个人主义”在欧美员工中的情结很深，甚至有时高激励也抵不上员工对休假的渴望。中国员工即使心里不愿意，但是也会以“集体”为重。
通过全球人才洞察项目，华为采取的措施，一是用高绩效、高激励的方式告诉员工，艰苦奋斗是有回报的。二是华为近些年来在一些国家和地区采取灵活的区域性人才策略，彰显了对不同文化的尊重和融合能力，即使在中国的不同区域也适时进行调整，例如深圳本部也在做一些调整，诸如弹性上班制度、选择工作地点等，保证员工有一定工作与生活的平衡。三是身先示卒。由于海外时差，一些关键会议和投标问题需要等中国总部上班协商，这对不爱加班的本地员工会有一定的心理冲击，而分管当地的领导和关键岗员工的敬业会起到带头作用。
“华为近17万的员工中有一万多员工派驻海外，这在中国企业中的规模是巨大的。”简昭说，“任正非的理念是盘子变大，人员的效能也要提升。海外拓展对中国企业是一场大考，而华为所采用的全球人才洞察项目成为其成功实现全球化战略中的重要实践，一些经验和做法值得业界借鉴。”
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