新希望六和：业绩下滑，却重获新生

　　5月，陈春花教授从“新希望六和”离职。任职3年来，陈一直都是高关注度人物，也有不少“陈春花语录”流向社会。
　　
　　陈春花任职期间，新希望六和的业绩是下滑的。2013年，2014年，2015年，营业收入增幅分别是-5.25%，0.89%，-8.04%，基本可以视为连续3年下滑。
　　
　　但是，新希望六和的利润是连续3年持续增长，增幅分别为9.06%，1.83%，27.51%。其中农牧业务盈利大增400%，屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。基本可以判断，在销量下滑时，业务的附加值提高了，从一个追求规模的企业变成了追求附加值的企业。
　　
　　我们怎么评价陈春花？
　　
　　还有比业绩更重要的事吗？
　　
　　业绩下降了，陈春花还在受追捧，说明她做了可能比业绩更重要的事——陈春花让新希望六和再次走在正确的路上了。这件比业绩更重要的事，就是带领新希望六和转型。
　　
　　陈春花是这么说的：“在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求——赢得一个触底反弹的机会，焕发一个大型农牧企业的全新生机。”
　　
　　那么，陈春花为新希望六和设定的目标是什么呢？
　　
　　我大致读出了四方面：
　　
　　一是“拥抱互联网”，尝试“新希望六和+”或“+新希望六和”，说白了就是“互联网+”或“+互联网”。
　　
　　二是“打造养殖技术平台”，制订了“福达计划”，缔造一个全新的产业服务平台，让一家饲料公司有能力转型掌控与服务养殖。
　　
　　三是“做食品研发”，进入食品领域，做高附加值食品，延伸产业链。
　　
　　四是打造“创新事业平台”，做内部创新。
　　
　　陈春花设定的追求，其实就是饲料行业在互联网时代的转型，其代价就是营收“触底”，但转型后能够“触底反弹”。换句话说，陈春花知道转型的代价是营收下滑，但转型成功会带来触底反弹。
　　
　　我多少懂点农牧行业。陈春花离职时，我正与一家农牧企业的董事会在美国考察，我问了董事长一个问题：“5年后，农牧业的经营形态与现在差异有多大？”董事长回答“可能完全不同”。
　　
　　既然5年后与现在的经营形态差异很大，那么，现在的销量在5年后可能是没有价值 的。也就是说，如果没有转型成功，现在形态的销量在未来可能消失。于是，我给董事长提出了四句话的战略要义：
　　
　　1. 战略不是达到某个数字目标，而是为公司在未来找到一个位置。
　　
　　2. 战略不仅是提出未来的状态，还应该提出达到未来状态的路径。
　　
　　3. 战略不仅要提出路径，还要提出主要的突破口，或者战略性战术。
　　
　　4. 战略不仅要提出战略突破口，还要提出关键管控要素。
　　
　　作为一个职业经理人，不可能没有业绩压力，特别是新希望六和是上市公司，压力更大。能够顶住压力转型而不顾及业绩“触底”，真正显示了陈春花的功底。
　　
　　业绩即使保住了，又能如何？
　　
　　今年的销量，3年后有价值吗？我最近经常问这个问题。
　　
　　在环境变化不大、经营模式正确的时候，销量的积累是有价值的。然而，现在各行业的情况都有所变化。
　　
　　销量当然有价值，但如果仅仅保住了销量而失去了未来，那么今天的销量就没有价值。我更不同意不计代价保销量，以过度透支政策和未来保销量，也不同意用淘汰产品保销量。
　　
　　2013年是多数行业的销量顶峰，2014年销量普遍下滑，大家认为不正常。2015年销量下滑，大家认为稍微正常了。然而，多数企业仍然不甘心，还在不计代价保销量。
　　
　　不计代价保销量，正在成为企业一个严重的经营问题。以销量掩盖企业的经营问题，问题最终会更大。
　　
　　最近到一线，发现很多企业基层业务员的工作惊人的相似，即通过压货保销量。现在压货已经到了无以复加的地步，工作都花在压货上了。我们做营销的其实都清楚，压货只能改变销量的月度分布，很难改变年度销量。压货会产生恶性循环：
　　
　　恶性循环之一：压货是低价值工作，耗费了大量时间；因为时间有限， 高价值的营销工作（如推高端新品）就没时间做；没做高价值的工作，就必须持续强化压货工作保销量。
　　
　　恶性循环之二：压货超过正常销量，就会形成临期品；处理临期品，又要花费时间和政策，间接又影响正常工作。
　　
　　现在的业绩，是传统营销体系下的业绩。这种业绩，如果以年为期限的话，终究会是不保的。压货保的业绩，不是正常的业绩。
　　
　　在行业已到极限的时候还要保增量，如果行业龙头都有这个心态，最后一定是存量都很难保住。而且，在保量的过程中一定会付出比平时更多的成本。
　　
　　其实，判断未来趋势，这才是企业经营的起点。如果趋势变了，而企业还在保销量，那么终究有不能保的那一天。
　　
　　前年，我在一家农牧企业有一个讲话：站在世界看中国；站在中国看农业；站在农业看农牧。
　　
　　中国乃至世界的经营环境发生了重大改变，到了该转移经营轨道的时候了，所以要重新审视环境、行业和企业 。因此，我跳出行业看行业，跳出企业看企业。
　　
　　谁敢花三年的时间，谁敢有触底反弹的决心，来做一件对未来有益的事？这既需要战略远见，也需要战略定力。