一个中间商的转型箴言

　　我的家族曾经是某品牌啤酒长三角地区最大的代理商之一，是一个名副其实的“中间商”。名义上每卖出去一箱啤酒，有1.5元的利润，但是为了抢客户，往往都是抹掉1.5元裸卖，甚至再倒贴5毛钱去赔本卖！全靠年底卖够了量，品牌方给个每箱块儿八毛的返点……后来品牌方也学精了，返点不折现，也变成了一箱箱的啤酒……然后，就没有然后了。
　　
　　都说互联网对实体店的冲击最大，那是实体店们嘴皮子活络，比较会说。而实诚的代理商们都嘴太笨，不会叫！要说冲击，互联网第一干掉的是“中间商”。你听听某二手车App打的广告：个人直接卖给个人，没有中间商赚差价……没有中间商！！！
　　
　　是啊，随着电商的兴起，品牌方、厂家撇开了中间商，直接在天猫上开起了旗舰店。而零售商们因为还有点渠道优势，纷纷直接找厂家做贴牌儿，干起了所谓的C2M。而当初帮双方打天下的中间商们一时间就变成了没人疼没人爱的孤儿。
　　
　　面对这样的“中间商窘境”，怎么破？
　　
　　从“卖货”转变为“卖服务”
　　
　　面对互联网+的时代，面对消费升级的时代，消费者们就像是磨人的小妖精，你越满足他们，他们就越贪婪，简直就是有恃无恐。
　　
　　所以，无论是上游的零售商，还是下游的厂方，即便在开始的时候借力了互联网，直接与消费者勾搭上。但是随着时间的推移，原本只专注制造或零售的上下游厂商，为了满足消费者的日益贪婪，势必会不断加长自己的业务链条和管理链条。
　　
　　然而我们知道，一个企业要想高效快速地发展，唯有缩短自己的管理链条，让自己越来越专注，否则会被畸形的业务模式拖垮。此前有过一个活生生的案例，那就是IBM出售自己的个人电脑业务。
　　
　　从这里我们不难看出一个巨大的机会。
　　
　　举个例子，饿了么做了一个订餐平台，满足了人们的外卖需求，也提高了零散饭店的订单效率。但是如果饿了么一味地拉长业务链条，不仅做平台，还开饭店，也做物流……那么结果是什么？
　　
　　同样，作为饿了么的产品供给方，零散饭店如果也做起自己的外卖平台、物流的话，结果又是什么？
　　
　　有所为必有所不为。饿了么平台与饭店的中间有一个交集，那就是物流。于是，专业的第三方送餐物流就成了他们双方的刚需。而物流是什么？是服务的一种！
　　
　　我从第六届中国眼镜代理商高峰论坛回到公司的时候，有几十个来自全国各地的代理商们纷纷追到我公司，表示愿意成为我们伊视可“验光车上门配眼镜”在他们当地的合作伙伴，一同开发这个互联网+的消费升级项目。愿意彻底放弃自己传统的代理批发业务，为什么？
　　
　　因为他们知道这样可以不扛库存、不冒巨大的转型投资风险，只需要每天根据伊视可总部派发调度给他们的满额订单，做好“服务”这一个环节即可赚到比原来更加丰厚与稳定的收入。
　　
　　同时，他们也知道我们这样的品牌，不会傻到把业务链条直接伸到他们眼面前去。因为当全国密密麻麻有几千部、上万部验光车的时候，如果都是公司总部直营，那么公司将承担无比巨大的经营风险和管理成本。即使可以赚到更加丰富的利润，但是依然会被不可靠的风险和管理成本统统吃掉。没有任何意义！
　　
　　作为中间商，没必要和此前上下游“亲兄弟”成为竞争对手，都转变成“零售商”，那里是打得昏天黑地的红海，并不是好风好水的避风港。而应该利用好此前的“客商关系”，转变成为他们不可或缺的服务商。
　　
　　从“卖货”转变为“研发”
　　
　　多数中国的制造商都不具备研发能力，都在做别人做的，或者是来样加工的。即便制造商转变成了零售商，卖的货依然也是同质化的产品，PK的是价格，结局就是死路一条！早死晚死而已。
　　
　　作为中间商，除了仓库就是业务员，相比于工厂，资产是偏轻的，所以掉起头来相对容易一点。中间商并不需要紧张自己是不是懂互联网，其实只要你懂消费者就可以，知道消费者未来要什么就可以。
　　
　　在商业社会中，最值钱的其实就是对“需求”的把握，而作为中间商来说，本身就是业内人士，相比于工厂，离用户更近。相比于零售商，更具有全局观。相比于专门搞研发的团队，中间商又更加了解市场。是的，这就是优势！
　　
　　在我决定从欧美眼镜市场回归中国的时候，我花了两年的时间来熟悉中国眼镜市场。其实我心里知道，这并不是因为想“知己知彼”，而是希望了解中国消费者到底需要什么样的眼镜。只要知道了需求，不管是开眼镜实体店，还是网店，抑或是验光车，其实都不重要。因为好的产品就像吸铁石一样，可以把用户聚拢过来。
　　
　　当我熟悉了这个市场，我又花了四五年的时间做产品的开发，申请了许多专利之后才开始真正地全情尽力投入市场。结果就是大家现在看到的，第一个眼镜专利产品占据了我们整体销售量的50%以上。
　　
　　遭遇互联网时代，既然我们躲不过去，那么就让我们迎难而上，脑洞大开，结合自己对市场的理解，重新出发，研发出市场当下和未来真正想要的产品，再次联合工厂和零售商，把产品输送给终端市场。