章燎原：三只松鼠你学不会

　　半年就干掉对手
　　
　　三只松鼠之所以能成为互联网第一坚果品牌，从商业底层来讲，我们吻合了一些趋势：一是年轻人的购物方式的改变；二是85后、90后这代人有消费升级的需求；三是过去网上没有坚果品牌，线下高端坚果也没有品牌。
　　
　　为什么线下高端坚果没有品牌，难道人家看不到消费升级吗？
　　
　　非也。因为坚果的线下渠道抑制了品牌的诞生。坚果是一个粗加工产品，线下渠道链太长，经销商、代理商、商超会层层加价，50块钱的东西，到商超要卖100多块钱，溢价太多，同质化程度又高，自然抑制了商超品牌的发展。
　　
　　遍布大街小巷的坚果路边摊能诞生一个坚果品牌吗？不可能。这就是产业的现状，实际上我们不是抢了商超坚果品牌的份额，而是把路边摊干掉，变成了一个品牌。如果非要在加上一个原因，相对其他食品，坚果标准化程度高，更适合运输，更适合在互联网卖。
　　
　　很多人问，三只松鼠是如何成功运营一个纯电商品牌的。
　　
　　第一，我们有非常正确的品牌定位，三只松鼠的名字好记，拟人化强，今天看这就是一个IP。如果没有一个好的品牌名，广告费的投放至少比现在高出三分之一。
　　
　　第二，过去电商商家和传统企业通过免费流量在淘宝上过得很舒服，不愿意出钱投广告，他们心中有一个ROI（投资回报率），2万元广告费只带来4万元成交额，ROI为1:2，对他们而言是不划算的。
　　
　　但事实上，那时候的互联网广告才是最便宜的，可以带来更多顾客和搜索流量。我们第一年双11通过投放直通车广告、钻石展位的首页广告等先占据住消费者的心智和流量入口的大门。这些是战略的成功。
　　
　　第三，过去四年来我们掌握了一拨用户体验创新的潮流，创新情感式营销，这是战术的成功。传统企业的客户是标准化的，且消费者无法与企业直接沟通接触，但是互联网使每个消费者可以和员工平等对话，这就需要在服务方面更加生动化、个性化。我们把三只松鼠的动漫形象做到了极致，从包装的视觉体验到叫用户主人，甚至撒娇等，潜移默化地在消费者心中形成了独特的萌文化。
　　
　　我们通过这种萌文化，随包裹附赠开箱神器“鼠小器”、湿纸巾、密封夹、萌版卡套等小玩意，不断在很多细节上超出用户期待。我们能在一次消费里获取一个忠诚的客户。
　　
　　从工厂到用户
　　
　　一个互联网企业带给产业最大的变化，在于用大数据的思维把传统供应链打穿。
　　
　　阿里、京东搭建的是商家和消费者的关系，我们是商家的角色。下一个是什么呢？互联网的技术应该渗透到生产领域，这是阿里巴巴做不到的，这个事谁来做呢？我们。
　　
　　大家看我们的模式是一个互联网零食品牌企业，我们自己定位是一个产业链平台企业。我们在阿里、京东的平台，深度链接生产者和消费者，变相地实现了从工厂到用户买单。
　　
　　未来的企业都要变成平台，平台不一定要自己干什么，但是要有数据。数据是建立在一定的硬件基础上的：我们有自己能满足信息化、标准化要求的分装工厂，投入几千万元建成的食品检测中心，还有8个用来发货的仓库。
　　
　　以前大家说三只松鼠不生产东西，质量能好吗？
　　
　　自己生产的东西质量就一定好吗？不一定，我如果有100个工厂，聘用100个厂长，不一定做得好，要做好靠什么？靠数据：一头是277个供应商，另一头是2400万用户，还有一个云中央品控中心。具象来讲，每个消费者在网上的评价以及微博等渠道的投诉反馈，系统都会自动抓取，追溯到是哪一家供应商生产的，哪一个环节出错了，我们自己检测出来的数据也会进入这个系统。
　　
　　通过这个系统，消费者扫码能够了解到产品原材料产地、入库时间、原材料质检报告、运输到三只松鼠分装工厂的具体车辆、检测中心的工作人员、客服聊天记录等30多个信息点。
　　
　　以前要自创品牌，活得很累，还被渠道商压迫。到我们这只要做一件事情，把产品做好，交给我们变现。它给别人供货（周期是）60～90天，在我们这30天，我还给它做供应链金融。现在看着我们辛苦点，但问题是好的供应商都到我这来了。
　　
　　我们还有一个产品研发平台，277个供应商，每家贡献两到三个研发人员在这个平台，全国15所院校的教授也都在这个平台，研发人员实际超过1200人。一是他们会选品，二是消费者会提出很多需求，这些需求会变成项目放在平台，哪些研发人员专长干这个，让他来干，干成了我们就申请专利，食品产业研究院成立4年我们申请了188项专利。
　　
　　三只松鼠现在做品类扩张一定是找空档品类，那些世界一级企业做的东西，我们是不碰的，我觉得打不过它。战争就是数学关系，你会发现我们的产品都是线下常温产品，比如猪肉脯、茶叶。互联网刚好解决常温问题，100个常温产品累积起来，就是一个大企业。
　　
　　平台上不止我们企业一个，消费者在生态圈里，政府在，我们的股东、合作伙伴也在。在你能够影响到的地方创造一个新的土壤出来，这才是正确的壁垒。
　　
　　三只松鼠就是一个好IP
　　
　　所谓的用户体验都是锦上添花的。我们对用户体验的理解有三层：一是（优质产品能让）用户需求被满足；二是在沟通、物流等方面更容易获得；第三才是愉悦感。很多人看到我们是第三个层面，看不到第一、第二个。
　　
　　我们这么大的规模，（产品）肯定比二线品牌的供应商好吧，但很多人不愿意这么想。很多媒体写作的目的是让那些投机取巧的人看的，所以导致我不出去讲话了，一讲就被人家说，我们营销做得好，好像我们产品很烂。产品是一个绝对的基础。
　　
　　过去（提升）用户体验（的做法）是，在包裹里附带一些小玩意带来一种愉悦感，这个效果没有以前好了。就像你天天吃蔬菜，给你一天肉吃，你觉得很好，天天吃肉，你也腻了。
　　
　　用户体验创新的潮流已经过去了。今年我们提了娱乐化战略：IP内容垂直，产业经营立体，最终目标是将三只松鼠打造成一个真正的人格化的活品牌。
　　
　　我们找了原迪士尼编剧以及中美韩团队，打算拍三只松鼠的同名动画大片，年底就会上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做坚果，故事就是广告，广告就是故事，最好的营销是看不出是在营销。
　　
　　动画片出来后，很多的场景会到我们线下体验店里，店员穿上角色的衣服就是活生生的Cosplay。用户可以坐这儿喝，坐这儿聊，坐这儿吃，买不买无所谓，甚至我们还会限购：线下是把内容和品牌联系的深度打透，我们本质希望他到网上买。
　　
　　以前我讲过一句话，我们的理念是产品做100分，情感做150分，这只是一个过渡阶段。网红和二次元的崛起，反映了中国人在情感上的、精神上的需求没有被满足，但现在大家谈的内容营销很空洞，真正的内容营销，要做深度而不是广度。
　　
　　三只松鼠以后做什么？做1米宽，1000米深的事情。比如说我们会做动漫，会做动漫周边等等，但我的主业永远是卖零食，我的副业只要不亏钱就行。
　　
　　我一辈子只会做食品赚钱，别人也不要骂我搞多元化，这些副业只要不亏钱就可以，人家做餐饮毛利50%，我毛利30%，你还好意思骂我吗？
　　
　　我们做很多副业的出发点是完善主业，但这个副业很可能一不小心就把人家主业干掉了。比如说奶茶店，那点效益我们是看不上的，但这些小利聚合在一起也不小。
　　
　　未来的生意是线下体验，线上销售
　　
　　去年，我们关了小美、小贱两个非坚果线上店铺，原因一两句话很难解释清楚，但我不会干开了关、关了开的傻事。你在什么战壕打仗，一定要研究战壕的规则是什么？我们在阿里平台上打仗，过去阿里是以产品搜索为规则，做其他线上店铺的原因是，可以汇聚更多流量。
　　
　　但我们前进的过程中，突然发现有一天规则变了，店铺很好，流量才会往这边倾斜。我才没有那么傻，既然阿里不这么玩了，那我们也要改变战术。
　　
　　我们今年会在三、四线城市设计200平方米以上的体验店，这些店投入的成本在销售额中相当于替代了广告费。我不能反对广告这种传播的东西，但要找到一种方法替代它，体验店是一个替代的环节，但不能开得很多，成本容易上来。
　　
　　未来的生意线下是体验，线上是销售，一定要找到虚拟商圈和物理商圈的结合点。为什么你愿意排队，腾出时间到电影院看一场电影，因为这种深入体验在家庭无法完成，我们的体验店做的也是这个事情。
　　
　　体验店开在四线城市也是有原因的，这里能够聚合流量，反正我没想这个店产生销售职能，只要找到这些三、四线城市最好的Shopping Mall，在里面入驻，每个人一年当中一定会去几次。
　　
　　我们这个东西，在线下就不应该卖。物流越来越发达，早晚有一天，线上都能解决，你干吗非要到线下卖呢？这是有违我们初衷的。