经销商，先别慌！

　　2016年快消品行业有个炙手可热的话题，那就是B2B模式对快消品行业的颠覆。前前后后近百家平台介入快消品供销领域，经销商朋友一时间风声鹤唳，面对互联网对现有渠道的变革，不知道该如何是好。
　　
　　当然，也有一部分经销商朋友在谋求转型，主动拥抱互联网，加盟平台或者自己创立B2B平台公司，但是绝大多数经销商朋友的问题在于，对于这些新概念、新名词根本不了解，有的想了解但是没有好的途径。
　　
　　B端能替代传统渠道吗？
　　
　　在更好地认识B端电商之前，我们先要弄清楚这场“互联网+”的行业变革大势，有两个前提背景：
　　
　　一是消费升级。这次的升级，不是量的升级，而是质的升级。消费总量不但没有增长，还在向其他渠道转移，这导致所有靠市场自然增量增长的企业，完全不能适应新形势下的市场环境。当销量下滑，企业保利润的时候，势必会挤压渠道商的利益，今年各大企业的压货状态尤为明显。
　　
　　二是企业经营成本在上升。我们曾经在公众号做过一次《经销商生存状态大调查》，在参与调查的2559名经销商当中，有71.7%的经销商表示经营费率较去年同期有所增长，但问题是有47.3%的经销商销售收入较去年同期下降，有64.8%的经销商净利润较去年同期下滑，近七成的经销商表示资金较去年更紧张。可以得出结论：高投入并不能换来相对等的高增长。
　　
　　消费升级和经营成本上升，倒逼厂商向更高效率和更低成本的运管模式转型。B2B对于厂商来说，只是备选方案之一。是不是最后的或者是最好的选择，目前看来还很难讲。但是社会化进步的总趋势是不变的，不是互联网打败了经销商，而是渠道的高效率模式一定会替代低效率模式。
　　
　　现阶段B端电商能否打破和替代传统渠道模式要看B端的效率和成本，到底能不能比现阶段的经销商模式更有竞争力。B端平台有一套高效率的运营体系，但是高效率不见得会有好的竞争力，因为B端平台也是一套高成本的运营体系，所以B端电商要想发挥优势，前提是必须有一定的流量规模，通过规模化的订单拉平其极高的后台成本（订单的密度足够高，订单金额足够大，物流才能做到公交化，交易的流水才能够做供应链金融）。B端电商能否替代传统渠道模式这个不好说，但是个人认为它是一个能够帮助2000万―1亿元销售规模的经销商向上突破销量和管理瓶颈的不错的解决方案。
　　
　　四种B2B平台模式
　　
　　国内的B2B平台，经销商可以参与进来的大概有四种模式：
　　
　　第一种：加盟型供应链平台。类似于掌合天下、通赢天下、网开万物、批多多、云宝商盟、万店易购、万商壹站等这类加盟型平台，由平台提供技术和运营上的指导支持，经销商负责市场开拓与供应链组织。这类型的平台模式最多，也是经销商参与最多的一种模式。
　　
　　优势：平台提供技术和运营支持，使加盟商免除后台运营的烦恼。
　　
　　第二种：加盟型便利店平台。类似于倍全、全时便利、每天惠这类平台，与做加盟型供应链平台模式较为类似，由平台提供技术和运营上的指导支持，经销商负责市场门店与供应链组织，并提供相应的增值服务。
　　
　　优势：同上，平台提供技术和运营支持，使加盟商免除后台运营的烦恼。
　　
　　第三种：技术支持型平台。类似于中科商软等平台，对经销商提供平台技术，经销商自己设计模式与运营思路。
　　
　　优势：经销商可以根据自身的特点定制平台的功能与属性。
　　
　　第四种：加盟型物流平台。类似于益商、唯捷城配、益嘉物流等，这类平台严格意义上来说不是B2B，而是B2B的基础设施，但物流是B2B的核心，所以统仓统配，也是经销商较为理想的转型模式之一。
　　
　　优势：物流是实现B2B成功运营的基础，加盟商有丰富的运营经验和专业的软件技术，可以帮助经销商快速实现物流软硬件落地实施。
　　
　　哪个级别的经销商适合做B2B
　　
　　对于转型，笔者之前的文章也提到过，并不是所有的经销商都适合转型，从B2B平台的特点来看，需要极高的交易流水才能够平摊B2B平台的运营成本。笔者给各个阶段的经销商是否适合做B2B做了分类：
　　
　　销售规模2000万元以下的经销商：销售规模在2000万元以下的小经销商，从自身的资金实力和产品在当地市场的影响力来看，都不是做B2B平台的最理想规模。国内销售规模在2000万元以下的经销商，自身商贸公司的管理和运营大都不规范，也缺乏管理系统，产品和经销商个人品牌在当地很难有较强的市场影响力。但是好在规模小，运营成本相对较低，利润率相较于大经销商还较为可观。
　　
　　建议：当地人口规模在100万以上，销售规模在2000万元以下的经销商，笔者不建议做B2B平台。
　　
　　当地人口规模在100万以下，销售规模在1000万元以下的经销商，笔者同样也不建议做B2B平台。
　　
　　销售规模2000万―5000万元的经销商：中国快消品行业主流的经销商销售规模是2000万―5000万元，这个阶段的经销商，一是受到品牌和市场容量的影响，二是经销商自身的资金、思想意识以及管理能力已经达到极限，所以在销售增长上已经很难再有大的突破，自己的运营效率也很难通过良好的组织管理提升上来。
　　
　　这个阶段销售规模的经销商，运营成本是所有规模当中最高的，同时运营效率也是最低的，是最需要转型和变革的经销商。
　　
　　当然，这里所讲的转型和变革，互联网B2B平台只是备选方案之一，对于经销商来说，完善内部管理系统，借助工具提升运营效率，仍然是首要任务。特别是B2B平台，投资相对较大，以单个经销商的实力很难将平台运营起来。
　　
　　销售规模5000万―1亿元的经销商：销售规模在5000万―1亿元的经销商，自身的管理已经较为规范，运营体系也较为系统，基本突破了自身管理的瓶颈，但是可能会受到市场容量和商业机会的影响。但如果有合适的商业机会，这并不妨碍他们继续成长和扩张。这时B2B就是一个非常好的品牌横向扩张方案。由于自身交易流水和品牌数量还不足以支撑一个B2B平台的运营，这个销售规模的经销商，仍然需要和别的经销商一起联盟来启动B2B平台。
　　
　　建议：2000万―1亿元规模的经销商不适合单枪匹马做B2B，而是应该由几个志同道合的经销商朋友强强联合，合伙投资来做B2B。当然，要说明的是，这种合伙，不仅仅是资金上合伙，还要把产品、运营、思想等诸多因素统一起来，一起发力，才有可能在当地市场做成功。
　　
　　销售规模1亿元以上的经销商：销售规模1亿元以上的经销商，运营相对规范标准，虽然企业运营成本较高，但是通过规范的组织管理驱动，使得企业经营效率也相对较高。在区域市场内，某些品牌或者品类有一定的垄断地位，这个规模的经销商，已经具备了独立运营B2B平台的实力。
　　
　　建议：这个规模的经销商可以考虑独立运营B2B平台，也可以采取自营+撮合模式，用统仓统配的物流，将当地所有的快消品整合到平台上来。
　　
　　以上是笔者对各个阶段经销商是否能做B2B平台的一个基本建议，当然，具体实施路径、方式与方法，还需要根据各个市场与行业不同的特点，采取不同的实施策略。
　　
　　因为目前国内经销商的经营意识、企业经营思路以及市场存量等方面存在的诸多问题，B端电商仍然会与经销商并行很长一段时间，会融合，大商自身会B端电商化，中等规模经销商要么被平台吃掉，要么自己转型，而小型经销商仍然会过得很好。