高举高打的公司全死了，创业点要小而痛

 

        我是今年2月投的ofo。但至于共享单车到底成不成立，其实我心里也没有底。只能说在校园里这个东西可能是成立的。校园是封闭市场，频次很高，ofo在校园里，一辆车每天被使用七到十次，差不多赚个五六块钱。然后单车的成本是两百块钱，多长时间能赚回来，是算得出来的。

        但校外市场，到底模式成立与否我不知道。相较校园里面非常高的使用频次，校外使用自行车一般是上班的时候从地铁到公司，下班的时候从公司到地铁，但如果一天只有这两次的话，（成本）肯定赚不回来，那么这个商业模式也就不成立。究竟校外市场的频次够不够，还要试验一下看看数据。

       移动互联网，中国和美国几乎同步。很多项目没有参考，那么商业模式到底成不成立，创业者做的时候不知道，我们投的时候也不知道。所以A轮投资前证明商业模式很关键。

       现在，证明商业模式一般是一个点，比如在上海或者北京，甚至在北京某个区。只要证明这个商业模式可行，没有区域特殊性，可以被复制。B轮就是扩张，对于互联网创业而言，北上广深拿下两个，基本上可以确认第一或第二的位置。等到C轮再拿一笔大钱，扩展到20个城市以上。创业一定要把握好节奏。

        我们有一个非常惨痛的教训，在互联网广告里面没有投58，选择了百姓网。在中国之外的其他国家，百姓的打法是成功的，58的打法几乎全都死掉了。58的产能其实很低，一个销售员平均一个月产出才一万五千块到两万块，它赚不了钱。但58的运气也好，正好碰到资本泡沫期，虽然烧了很多钱，但是也拿了很多钱。最后上市反而把赶集并购了。百姓网早期太保守了，这也是它的问题。你在资本泡沫期必须要能够站稳脚，迅速拿到很多钱，把规模做大。这种时代，就应该按照这种节奏。

 

 

       我最不喜欢创业者说他是做大而空的概念的，然后在三分钟之内还讲不清楚，可能也没想明白到底想做什么事情。创业一定要解决一个非常小的、具体的问题。Facebook创业初期就很简单，分享照片，非常具体；去哪儿是找最便宜的机票，这是一个非常小的点，看上去很不起眼。中国互联网很奇怪，最后成功的创业公司都从非常小的东西开始的，这些公司在A轮投资的时候都很难，就因为起点小很多投资人看不上。滴滴也是一样，在出租车这个行业，出租车司机每天工作十几个小时，每个月才赚五六千块钱，从他们身上赚钱很困难。今天滴滴从出租车市场肯定也没赚到多少钱，它从专车上赚钱，但创业初期一定是非常小，非常不起眼的。

        最好做存量市场，千万不要想去教育市场。任何小的公司，没有时间、没有资源去教育别人。像滴滴从出租车去做传统行业的存量市场；今天的饿了么里面有很多外卖的盒饭是它自己的，但在创业初期开始的时候，是借助线下小的饭店做存量，站在巨人的肩膀、圈住用户以后才开始做增量市场。

今天的互联网，千万不要闭门造车，一定要尽快上线。你上线的第一个产品，应该是痛不欲生的，根本没有脸给别人看的，这样的产品出来的时候才说明是比较好的时间点。滴滴第一版上线的产品非常简单，存在很多问题而且不稳定，甚至连支付都没有，只有语音叫车。但没关系，先上线。第一版上线以后去获取用户反馈信息，等到冬天来的时候，每下场雪，它的业务翻一番，我投了滴滴两百万美金，先给它一百万美金做VIE架构，然后，我自己去新西兰过了一个月，等我回来的时候，它的业务翻了好几倍。所以时机也很重要，你千万不要为了追求完美，错过天时，一旦错过，根本就没有机会追上去。

       一开始不要高举高打，中国互联网过去十几年，高举高打的公司全部死掉，没有一个留存下来。尽可能小规模去试验，小规模去获取用户，在一个小规模的用户群里去试验留存率，哪怕就几万用户，这几万用户到底活跃度怎么样、留存率怎么样，这里面说明很多问题。如果这些数据不好，千万不要再打广告，砸了广告，钱全都是打水漂。

       我们讲“伤敌十指，不如断其一指”，就是要集中精力做好一个点，在一个痛点上做到极致。创业企业早期三五十个人，在A轮投资前可能只有一二十个人，你没有精力也不要想着做很多事情。

 

 

       作为创业企业，你没有资格补短板，先要拼长板。今天任何一个好的商业想法，其实是上百个公司在搞，在这里面你怎么杀出来，拼的一定是你的长板，你的创业团队到底在哪方面最强，一定要把这个东西做到极致，靠你的长板优势拿到融资，把融资转化成业务优势，再把业务优势转化成融资优势。一旦走入正向循环，你至少有资格进入半决赛，而进入半决赛以后，我觉得你才有资格去补短板。

 

 

       最后讲一下，中国的互联网一定要讲可防御。中国互联网市场很残酷的，整个产业链上下游联动才能赚钱，旅游行业是万亿级的行业，携程和去哪儿从两端开始打，携程是从后往前打，去哪儿是从入口端往后打，这两家公司都需要合并去赚钱。去哪儿在合并之前，一个季度亏掉几个亿人民币，这个烧钱烧得非常厉害。

       怎么可防御呢？

       第一点，依赖度。如果你依赖于大的平台获取流量，这个可能很难防御，创业无法和别人拼钱买流量，大公司买流量肯定比你更容易，因此对流量依赖度非常高的公司，难以防御。那怎么产生自有流量？靠内容、靠社交媒体，如果你有好的内容可以靠社交媒体产生自有流量，这种流量才是值钱和安全的。我们投去哪儿的时候，关心的是它自有流量的比例，如果自有流量比例50%以上，那项目就非常安全。

        第二点，控制力。对于你的客户、对你的服务提供者有没有控制力。像e家洁是做家政服务的，它和滴滴是差不多时间成立的公司，但它对家政服务者的控制力是非常弱的，因为客户非常容易和阿姨达成长期关系，就和e家洁没有关系了。滴滴不一样，用户很难和司机达成长期关系，让司机长期为“我”服务。

        第三点，战场纵深。比如优惠券和团购切的是同样一批市场，商户和用户群是一模一样的，优惠券切的线下交易，但切的点非常少，每一笔线下交易大概切一到两个点，团购切五到十个点。如果你的对手，同样一笔交易，切十倍以上的钱，那你根本没法防守。

       第四点，管理难度。美团和饿了么竞争，饿了么比美团早三年做外卖，所以美团一开始打的时候追不上饿了么，但是美团那时候覆盖两百多个城市，饿了么刚拿到C轮的钱，只做了二十多个城市，从覆盖量来说差别很大。王兴想了一个招，他迅速把美团外卖扩张到两百个城市，一下招几千个人。饿了么这个团队是大学生毕业创业的，有没有能力迅速招聘、管理几千个人，这是王兴给张旭豪的一次考验。张旭豪想了几天的时间。中国的互联网有一个特点，如果你的竞争比别人晚六个月就没有戏了，如果饿了么现在不跟进的话，半年以后，这个市场就和饿了么没什么关系了，所以还是跟进了。

张旭豪也比较聪明，充分发挥他们的优势，他们的长项是系统能力，他们开发了非常强的营销管理系统，通过这个系统，每个城市达到多少人、销售活动怎么样、有哪些客户、签了几个单子，这些信息都可以在总部非常清楚地看到。他靠移动办公系统来管理几千人的培训、招聘、管理。相反，如果他不能管理几千人的话，今天饿了么就没有这样的市场规模，所以这也是非常重要的一个防御。

        因此，在创业初期一定要想清楚你的切入点是否可防御，否则的话，你去教育市场、培训市场，最后别人来收割，是非常痛苦的事情。e代驾非常典型，它做代驾之前很成功，一年收入几个亿人民币，但滴滴用90天就把它打下来，今天e代驾基本上没什么新用户，都被滴滴代驾抢走了。