被蚕食被切割，重建市场如何面对“四座大山”

 

       1.“第一座大山”：新技术革命来了

       新的技术及产业革命，通常表现为一个长达80—100年的周期，经济学将其称为长波。目前学界普遍认为，新的长波已经开始，有的学者将其命名为“第三次工业革命”。新的技术及产业革命，其主要内涵是新能源、人工智能以及生物工程等领域的重大突破。

       在这场超长周期的博弈中，新的生产力以及代表新生产力的企业会崛起，而旧的生产力及其载体（企业）将会被历史淘汰。绝大多数企业实际上面临灭顶之灾。企业如果不奋进突围，不能汇入新技术革命的大潮，甚至连海上航行的机会都没有，只能望洋兴叹！

       像华为这样的中国最优秀的技术领先型企业，在面对新技术革命的时候，已感受到了压力。华为已经走到产业的前沿，成了行业领导者了，跟在别人后面模仿已经不可能了。前面的路要自己去寻找、开拓，要用全新的思维去定义自己的未来。当然，在新的技术革命浪潮面前，华为是比较从容的。           但是，像联想集团这样的企业，当主营产品PC总体市场容量收缩，在移动通信、人工智能等领域似乎又没有什么基础，将来怎么办？对联想集团来说，这场考验要比华为大得多。和联想集团相类似的是中国的家电企业，有的大而不强，缺少核心技术；而外部的市场容量又不再增长。

        所以，我们看到家电巨头们频频做出动作：TCL集团要向彩电上游液晶显示屏产业投入更大的资本；美的集团以50亿欧元的巨资购并德国的机器人企业库卡（KUKA）；格力空调高调做手机，并拟通过增发筹集资金收购新能源汽车产业链上的相关企业。所有这些，都是新技术革命背景下的自然而然的战略性反应。

       我们这里提到的都是在中国如雷贯耳的特大型企业。它们比一般的中小企业，在人才、资本、技术等方面的基础和实力要雄厚得多。它们的命运，未来尚有不确定性，中小企业未来的遭遇就更加令人担忧了。跟不上技术进步的步伐，就会被技术革命、产业革命的高铁甩下！

 

       2.“第二座大山”：互联网的冲击

       互联网的兴起，对绝大多数传统企业来说是一个很大的冲击，而不是什么机遇。大多数互联网模式都是从国外模仿导入的，对其技术基础、运行方式、功能效应等，传统企业是陌生的。互联网和商业模式创新结合在一起，往往对传统行业构成颠覆性或重大的影响。而新的互联网商业模式的背后，又有来自于资本市场的雄厚资本的支持，在资本以及资本市场的扶持下，互联网企业可以长期不盈利，可以“负利润”抢占市场份额和客户流量（资源）。传统企业的经营方式无法与之抗衡，很可能被互联网商业模式及其背后的竞争主体所超越。

       举一个例子，娃哈哈一直是我国饮料的龙头企业。它成功的主要因素是铺设了一张渗透到乡村的密集、结实、下沉的渠道网络，以及在网络上流淌众多品类、品种产品。但近一两年来，娃哈哈的销售额发生了下滑。检讨一下，似乎也没什么重大战略失误：渠道依旧，新产品也在继续开发。那么，谁抢走了娃哈哈的市场呢？市场总体需求可能有一定的萎缩，但更重要的是，许多互联网企业在细分产品领域用电子商务、微商等通路模式蚕食娃哈哈等品牌的份额。这样的情形不仅仅发生在饮料、食品行业，在服饰、生活用品等其他一些领域也同样存在。

       互联网还有一个影响，就是传统企业过去赖以成功的一些传播手段和途径不复存在了。以前依托大众传媒向大众进行传播，等于是站在山顶上，用广播的方式，居高临下地进行宣传，并且声音会传到很远，能覆盖很多人。而互联网使传媒高度分散化了，电视所占份额大幅度下降。在互联网领域，网站、贴吧、微博、微信等，各种渠道都在传播。最近火起来的网红直播，同一个时段可能有几十万人在做直播，选择哪一个直播室？选择哪一个网红呢？分散化的传媒结构对很多企业来说构成了传播困境，最典型的是加多宝。它是前几年传播最有效果的明星企业，而它目前所面临的问题比较复杂，比如红罐包装换成金罐的影响。有业内人士分析，加多宝没有投浙江卫视的“中国新歌声”的广告，可能是个失误。它不投电视广告，肯定有它的道理，也许是要改变大众传媒方式；但在改变之前，还是要找到新的模式，否则就有可能削弱市场上的影响力。

       许多传统企业最初面对互联网的时候，都是比较慌乱的。互联网尤其是电子商务增添了企业价值链、业务运行的复杂性。有的企业一下子扑上去做电商，而且完全顺着电商的逻辑运营，比如实行低价策略，形成了线上与线下巨大的价格差距，线下传统的经销网络受到了很大的冲击。实际上线上的销售量非常小，远远不能弥补线下销量减少的损失。还有所谓的低价“爆品”，对企业的长远发展也是一个陷阱。

       有一些服装企业遭遇互联网，自认为找到了一条能够处理库存的下水道，会把一些多年的库存非常便宜地在互联网上甩卖，而它们所不知道的是，互联网上的顾客对品牌是有高敏感度的，低价甩库存的做法，对品牌带来的是巨大的伤害。

        这些例子说明，很多企业在应对互联网冲击的时候，并没有进行系统、深入的思考。潮流一来，大家不扑进去，好像会失去未来。但是盲目扑进去之后，很可能连现在都失去了。

 

       3.“第三座大山”：国内外市场需求的萎缩和冷却

       过去的几十年，中国的内外部市场需求始终处于膨胀、放大的状态。很多中国企业的成功，主要有两种模式。一是在一个13亿人的大市场上找到了机会，并把机会转变为收益，所以在家电、通信、日用品、食品领域都出现了几百亿、上千亿级的巨头企业。另外一个成功模式就是中国加入了WTO之后，随着国外产业的转移，利用劳动力的成本、数量优势，为全世界提供价廉物美的产品，我们到世界各地去都能在商品上找到中国制造的标签。

       现在，这样千载难逢的机遇基本上不存在了。就国内市场而言，由于人口老龄化、主流消费品渗透率饱和等原因，消费需求在下降；同时中国很多领域的产能过剩，投资需求也在下降。一些传统行业“去产能、去库存”将会延续较长时间，总量性机会将会消失（结构性机会依然存在）。

       而国外市场，美国的经济阴晴不定，也正处于结构转型中。欧洲实际上已陷入结构性危机之中。原因不仅仅是来自地中海对岸的阿拉伯难民问题。南、北欧生产效率差距太大，统一的欧元无法体现不同国家的产业竞争水平，未来欧洲的整体性很可能被瓦解。传统的金砖四国，其中的巴西和俄罗斯，经济发展模式存在缺陷，过于依赖初级资源，而在新技术革命背景下这些资源将来不大可能增值，经济增长会受到拖累。纵观全球，未来10-20年时间内，能保持较快增长速度的除了中国，其他发展中国家大概就是印度、越南、印尼等几个人口大国了。需要说明的是，这些国家未来很可能是全球新的经济格局下的受益者，它们与中国争夺低端制造的份额。

 

       4.“第四座大山”：比较优势的削弱

       不久前，林毅夫教授和张维迎教授展开了一场争论。林教授以中国经济存在“后发优势”的观点著称。在后发优势中，一个最重要的优势是劳动力数量大、品质优、充分供给、报酬低廉。周其仁教授曾把中国经济几十年来的增长动能，用水平面的差距来说明。一个差距是中国与发达经济体消费水平的差距，另一个差距是中国与发达经济体劳动力成本的差距。把国门打开后，这两种差距的巨大，是中国经济惊天爆发的主要原因。

       现在，这两种差距却在缩小。在人口老化、劳动力供给减少、生活消费水平提升以及通货膨胀尤其是少数“增长极”城市住房价格飞涨的背景下，中国劳动力的价格提升得非常快，这对中国的制造企业——它们是中国企业的主体，构成了一个非常大的发展制约。所以，一些小企业主业务做不下去了，他们跑到深圳、北京、上海去买房，也算是一种理性的选择。因为在多重挑战之下，很多事情再拼命做也可能不会有什么好的效果。

 

 

       如果把视线投向企业内部，一些民营企业确实也存在转型的内在要求。大部分民营企业处于产业链的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在过度模仿的无序竞争，长期发展缺乏技术支撑；同时对顾客需求关注不够，市场行为仍然是销售驱动；当收益递减时，倾向于规模扩张。

       上面描绘的种种低层次生存模式背后的原因是什么？妨碍中国民营企业成长最主要的问题是什么？我在《重生：中国企业的战略转型》一书中提到过，就是投机主义。主要表现为企业长期目标缺失。吴春波老师在我这本书的发布会上的发言中，把这种投机主义概括成“等不及”。由于目标短期化导致企业长期竞争基础薄弱，比如缺乏技术能力、缺乏管理体系等等。我们常说，“铁打的营盘流水的兵”。人可以流动，但铁打的营盘是什么？就是技术和管理的积累。而中国民营企业缺的就是“铁打的营盘”。

        与目标短期化相关，一些民营企业偏爱规模目标，而实现规模的方式又是基于外部机会的横向扩张。纵向打深井，把顾客价值做到极致，或者在整个产业链上形成主导地位等等，这些做得都不够。大家普遍喜欢捞浮财，比如都去开发房地产。房地产这个“药”吃下去，其他业务都失去了味道。

        有的朋友可能会问，为什么会有投机主义？一方面当然是传统小农文化的影响，另一方面也是不稳定、多变外部环境的心理折射。而最重要的原因，是一些民营企业领导人领导力不足。这既构成了民营企业战略转型的深层原因，同时也是民营企业战略转型的制约。

根据本人的观察，一些民营企业家领导力缺陷，可以用三“缺”来概括：

第一是缺“心”。

       这里的“心”，首先指心愿，也就是动机。缺“心”，则是指使命动机的缺失。很多企业家创业时，其动机主要是“脱贫致富”。但是，当财富动机实现之后，需转向使命动机。只有使命，才能引领、驱动企业家长期锐意进取、持续艰苦奋斗。企业家赋予企业长期目标，实际上是使命感的一种体现。但是，众所周知，中国人大都不具有纯粹的宗教情怀，像清教徒那样为上帝而劳作的精神较为罕见。从传统儒家“家国情怀”延转而来的一些近代实业家身上的“产业报国”理念，似乎也被冲刷、稀释得难见踪影了。所以，重塑使命，是中国民营企业战略转型的核心任务。

       “心”，其次是“心力”。“心力”是高密度的心理能量。它由使命、信念而来，是意志力也是思考力，亦与勇气等个性因素有关。企业家的心理能量是引领企业组织前行的第一驱动力。少了这种心力，就无法影响和吸引他人，也难以率领企业克服重重险阻。一些企业家在长期的奋斗过程中，心力有所流失，心理能量的补充不能弥补耗损，产生了疲惫感、无助感、迷茫感，这时很容易被逍遥文化、退隐文化、空无文化所吸引。明朝大思想家王阳明将知与行打通、内王与外圣融合，使儒学焕发出新的生命力，对近代日本和我国的一些重要历史人物产生过重要影响。今天的企业家，在蓄涵、锻炼心力时，可以从王阳明思想中汲取营养、获取力量。

 

       第二是缺“力”。

       这里的“力”指的是企业家的领导力。对部分民营企业家而言，最为欠缺的，一是战略视野和洞察力，二是价值观能力，三是管理知识型员工的能力。

我们前面谈到中国民营企业普遍存在投机主义倾向，存在目标短期化问题。一个重要原因是战略眼光不够长远，也缺少穿透力，看不清事物变化的趋势和背后的逻辑。很多民营企业家由于文化水平不高，当所需决策问题包含多个变量，结构变得复杂时，常常会出现重大漏失和错误。由于缺乏科学思维训练，容易产生非理性行为。

       选择价值观、坚守价值观、用价值观影响组织成长，将价值观运用到企业管理之中，是企业领导人最重要的管理行为，即价值观型管理。这种管理方式所需的领导力就是价值观能力。价值观能力的缺失，主要表现为价值观选择的迷茫以及践行的虚空。对很多民营企业而言，外部互动缺理念，对内治理缺规则。墙上贴满了口号，要么缺少针对性；要么偏离企业属性，将企业文化“意识形态化”；或者将企业家个人的文化偏好强加给组织。就文化践行而言，一些企业未将价值理念与企业战略、运营流程、企业制度规范相融合；缺少使全体组织理解、认识企业文化的传播、沟通机制；核心团队尤其是上层领导者做不到以身作则，言行不一，潜规则盛行；文化气场稀薄，组织缺乏凝聚力。从企业文化的类型看，中国民营企业家出于自我经验，比较容易选择高压式的军事型文化或者有些温情的家庭型文化。实际上，企业组织有点像军队，有些像家，但又不是军队，不是家。如何塑造一种符合未来趋势、适合新一代员工的现代企业组织文化，是很多企业家需要认真思考和学习的。

       部分民营企业家无“力”的第三种表现是不能有效地管理知识型团队。随着企业战略转型，年轻的、受过良好教育的员工比例会越来越高。但如何管理他们，超出了一些文化程度不高、机会型企业家的经验。对于知识型员工的人格、心理特点，愿望和追求，敏感点和禁忌处等，缺少真切、细致的体会和认知；找不到与知识型员工沟通、互动的合适方式，也难以在制度、体质、机制、体系层面形成知识型团队建设的完整方案。与此相对应，一些民营企业家非逻辑化的思维方式、多变的决策风格、个人化的文化主张以及带有个人崇拜色彩的组织氛围，亦不为知识型员工所认可。

 

       第三是缺“量”。

       这里的缺“量”，是指缺乏度量。俗语云：宰相肚里能撑船。度量意指企业家的气度和胸怀。企业家度量的大小，直接决定企业事业的边界。所谓无“量”，主要体现在三个方面：

        第一，从利益共享度看，不能以普惠方式调动员工的积极性。说到底，还是对财富太在意，对个人及家族的利益边界把守得过紧。在股权设计上，很多企业依然是一股独大；在股份比例和企业控制权的相互关系上，习惯于将控制权和大股东地位直接对应起来。

        第二，从内部分权度看，权力过于集中。不仅仅大权独揽，对小权也很在意。大事一言九鼎，小事时时参与，不能发挥企业组织内部多层次主体的自主性和积极性。不仅仅容易导致重大战略失误，而且也使组织缺乏活力，了无生机。在管控方式上习惯于人治；与此相关联，企业缺少规范化的有序分权机制以及管控体系，使得内部的“信任”关系建立不起来。圈子里的熟人由于长期交往比较了解，老板使用起来尚能放心，但对“陌生人”（引进的职业经理人）就很难充分信任和放权了。

        第三，从文化包容度看，对不同文化的容纳、吸纳能力弱，价值理念的开放程度低，既封闭又偏狭，将本应源头活水的企业文化弄成一潭死水。企业文化建设和管理时，过于强调“求同”，对不同风格、个性的亚文化、子文化的“存异”关注较少，未能给予它们一定的生存空间，抑制了组织内部的活力和创造性。有些民营企业，没有把组织的价值理念转变为组织成员内心的自觉追求和敬畏，反而将其当成了时刻念叨的“紧箍咒”，妨碍员工的独立思考；同时缺少信息透明和讨论辩驳的组织机制，组织成员缺少建言、参与的途径，信息流动以纵向为主而非网络状横向为主；在某种程度上，这些现象也是文化包容度不够的体现。

 

 

       由于职业关系，我经常与一些民营企业家打交道。他们很希望了解一些快速见效的方法，尤其对新概念很感兴趣。他们很爱学习，参加各种培训班、私董会，甚至花很多时间到海外游学。恕我直言，大部分的学习都是在浪费时间和精力。任何一个企业所需的知识，90%都在内部，都在与自身关联的产业链价值网络和生态体系之中。我们所需的真正智慧，来源于基于实践的深度思考，来源于开放、民主的学习机制。只有通过持续、反复的讨论或辩论，才能激发、汇集群体的智慧。既不能完全迷信智慧源于一线，但也不能完全依赖决策层的高瞻远瞩。通过上下联动、内外交互，就有可能发现事物的真相、本源和规律。此外，应鼓动边缘性创新，以分布式的结构引发智慧的生成。

        面对不确定的未来，企业需遵循若干核心理念。它们属于规则中的规则，是一个企业的根本价值观，我们将其称为“元规则”。元规则是共性规律，是人类在与环境的互动中沉淀下来，指导、确保种群和社会生存、发展的基本原则。有些朋友也许会问：这些理念难道会延续千年甚至更长时期吗？当然，“元规则”也会更新，但更新的节奏较慢。因为它们以较高抽象度跨越了不同时空。企业的一些较为具体的经营管理理念，不仅需经过事后的实践验证，也需要事先用“元规则”来评判。中外优秀文化都为我们提供了宝贵的思维和智慧资源，如中国文化传统中的“道法自然”“仁者爱人”“知行合一”“自强不息”“格物致知”等；如西方文化传统中的“规则面前人人平等”，理性、有论据、抽象化、符合逻辑的科学方法等。

 

 

       当我们迷惘和困惑时，只能重温德鲁克所言的几个基本假设，只能面对最初始的问题：谁是我们的顾客？我们的顾客需要什么？我们需要为顾客创造什么价值？有时候企业的路已经走偏了，回归原点，意味着正本清源，归零思考，反而为转型找到了新的起点。

       在当前信息高度流动、消费者高度认知、市场高度竞争的背景下，对顾客价值必须有一个全新的认知。三星这样的行业巨头，会因为一块小小的电池而遭遇滑铁卢，而苹果iPhone7黑颜色面板上的一点磨损可能成为妨碍销售的重大缺陷。因此对顾客价值的认识要更加精准，也要更加慎重；顾客价值的载体和形态要更加完美；顾客价值的实现方式要更加简便；顾客价值的来源要更加丰富和坚实——无论是技术的，还是管理的，抑或文化的、历史的；为顾客创造的体验场景要更加真切、更加细致、更具质感，过程的展开更加立体复合、更加出人意料、更加摇曳生姿；为提升顾客价值需投入更密集、更强劲、更大规模的资源。不久将上映的李安电影新片《比利·林恩漫长的中场休息》，且不论剧情如何，光是3D、4k、每秒120帧的频率，就会给观众强烈的视听冲击。

       中国的企业需向美国企业学习战略的结构性创新，主要表现为商业模式的创新。在此前提下，需向日本企业、德国企业学习对产品品质精益求精的追求。把好产品做出来，切实尊重顾客权益，就一定能得到顾客的热烈回应。最近我接触到一家生产润滑油的企业康普顿。在壳牌、美孚、嘉实多等国际巨头的强力挤压下，康普顿坚持产品、服务的高品质路线，成功开发纳米新技术产品，品质性能明显提升，受到许多司机、修理工的欢迎，在竞争极为激烈的市场上占据了一席之地。