洞察出这些，你离成功就不远了

　　大众市场的主流产品，应该包括以下三个维度：第一，销量大，大到产品名称可以和品类名称画等号，大到产品名称可以和公司名称画等号，比如可口可乐碳酸饮料。第二，品牌知名度高和历史悠久，比如联合利华百年历史的力士香皂等。第三，消费人群以中国大陆县级以上市场最广大平民百姓吃穿用必需的基本生活日常用品为主，比如婴儿奶粉、酱油、女士内衣之类。
　　
　　最近两年，特别是2016年下半年，绝大多数大众化品类产品销量出现负增长，同时市场占有比例同步下跌，这让诸多企业产生危机感，积极寻找解决方案。那么困境的原因主要有哪些呢？
　　
　　1.中国市场近年的整体经济低迷和人口红利消失。两者相遇的灾难性组合让大众化主流产品遭受冲击。对于我国目前经济面临的严峻状况，相信政府和专家心知肚明，也在积极寻求对策。制造业一片惨淡，唯有房价屡屡突破天价，货币超发的恶果造成大众只能靠炒房企图保证资产保值，这极大抑制了广大消费者除了子女教育和健康保障以外基础消费的意愿。同时，“90后”比“80后”人口少，而“00后”的出生率又低于“90后”，靠每张嘴消费的低端消费市场又不得不极大萎缩。沈阳有家以中式主食为主的连锁食品企业，从2015年开始销售额出现10%以上的负增长，除了产品和消费者老化的原因外，就是东北人口外流多，吃主食的少了。
　　
　　2.消费者对产品喜新厌旧加快和更加关注健康的习惯，再加上企业原材料成本飞涨。拿饮料来说，糖价上涨超过20%，PET上涨30%，纸箱成本上涨30%，油价上涨带来物流成本提高5%……但是终端价格涨不动也不敢涨！做品类管理的都知道，每2―3年，大众消费者都会换掉他曾经喜欢的饮料，你问问曾经风靡一时的冰糖雪梨为何被大妈们抛弃了？这个不需要理由。
　　
　　3.电商和互联网所带来的渠道购买变化，让追不上步伐的商家一落千丈。去年“双11”的时候，我看到一家着名休闲服装品牌的经理发微信庆祝销售额过3亿元，我追问之后对方告知，其实销售额是逐年下跌的，“双11”是不得不做，因为传统生意萎缩得太厉害了。大众化产品厂家普遍存在一个不会做电商的问题，说到底就是面对传统渠道如此大的体系和销量，不敢轻举妄动和不知如何落地。我的观点是电商业务和传统业务分开管，产品最好也分开，读懂产品本质，看线上到底是引流还是彻底做销量。
　　
　　4.大众化产品公司庞大的系统和强大的文化，阻挠快速反应和与时俱进的改革。所有生物和企业均是从小到大，盛极而衰，因为过去的荣耀和巨大的盘子让决策者左右为难。前一段我去上海，有幸参观了阿华田现代化的工厂，20世纪90年代这家外企在中国的广告宣传投入是巨大的，即使现在企业文化也做得很棒，但股权的更替和产品的固化让它在中国市场并没有走太远。另外，宝洁的问题不在于过度迷恋中低端市场的成功，而是它的文化和体系根本出不来一个宗庆后或者董明珠式的中国式企业家。
　　
　　那么如何让大众化品类走出困境呢？
　　
　　个人观点是“信运不信命”：一是利用现存的知名度和美誉度做好产品线的延伸，把不可能变成可能，并用很好的故事讲出来；二是跨界借力搭建渠道，其实无论是京东还是微商，都需要好的产品去支撑平台的成长；三是通过销售体系的一收一放，保证自己的产品在该品类的老大地位不动摇，要坚持一切皆有可能。
　　
　　在这里我举两个小例子。
　　
　　第一个例子：一家茶叶龙头企业一直销量徘徊不前，后来企业关注到饮品市场新奇特的三角茶包市场刚刚起量，利用自己对茶产业的知识插入这一细分市场，目前看成长喜人。
　　
　　第二个例子：2013年湖北几个创业者看到制作艾叶产品的只有零星几家公司，他们发现了这个特殊产业链的健康价值，短短几年创造了几亿元的销售额，包揽了从电商、微商到传统商超和美容院的渠道，实现了作为大众化品类盟主的愿景。
　　
　　新经济条件下的大众消费者，关心的是你能够带给他安全健康下的开心，随着渠道多样化的发展，从何种渠道购买反而不那么重要了。作为大众化品类产品，一定要有细分群体消费者认为它是必需产品，洞察出这些，你距离成功就不远了。