领导力并非只属于CEO

　　·概念和模式
　　
　　MIT斯隆管理学院的领导力中心堪称世界最有影响的领导力研究机构，其网站首页醒目位置有该中心代表人物彼得·圣吉的这样一个判断：领导力是分布的；领导力并非只属于CEO，它能够且应该渗透到公司的所有层级中。这描述的正是最近几年在西方领导力研究和实践领域最具革命性的概念之一：分布式领导（Distributed Leadership）。与传统领导学研究领导者个人特质或角色不同，分布式领导主要探讨由多人担任领导角色的领导模式。管理大师明茨伯格于2006年特地在《金融时报》上撰文，提出组织应该将以个人为中心的领导模式转变为分布式领导。他提出，分布式领导就是组织的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化动态地分享领导角色。MIT领导力中心甚至决定将未来二十年的研究重点放在分布式领导之上。
　　
　　管理学的另一位大师查尔斯·汉迪也指出了分布式领导的重要意义，并且还用一个赛艇团队的例子说明了分布式领导的模式。比赛时，领导角色由站在船尾的矮个子担任，他可能并不会划船。尾桨手决定划桨的节奏，所以也是领导者。此时的船长只是一个普通的桨手。而在不比赛时，船长和教练分享着领导的角色。这也正与分布式领导开创学者之一的斯皮兰斯在2004年提出关注领导者、下属和情境三者的互动过程相吻合，他认为随着时间和环境的推移，领导和下属的角色可以交换，而在某一具体时刻，领导者可以多于一人。极端情况下，所有人都可以共享领导角色。
　　
　　Gronn提出分布式领导有三种形成的方式，自发的（Spontaneous）、本能的（Intuitive）和制度化的（Institutionalized），这对于认识分布式领导的运行模式有很大的帮助。如果为了解决某一问题，多人甚至是所有人都贡献出知识和领导力，问题解决完后大家的合作自动消解，几乎没有人意识到自己也提供了领导力，这就是自发的分布式领导。如果经过一段时间后，两人或两人以上形成了紧密的合作关系，合作伙伴之间也都意识到自己是“共同领导”，这就是本能的分布式领导。如上的前两种情况在项目研发团队或咨询团队中都是比较常见的。而如果企业通过正式的制度或结构的调整将领导力分散下去，不管是正式领导还是非正式领导，都是在这样正式的安排下产生的，这就是制度化的分布式领导，比如，Dell公司专门成立“CEO办公室”，首席执行的责任通过制度化的方式分解给几个人，而非只是CEO一人担任。对于一个企业而言，现实的情况往往是三种形成的方式都存在，但通常应该是以一种方式为主的。
　　
　　·价值和背景
　　
　　之所以普遍认为分布式领导极具研究价值和学术前景,这一模式将会在未来的管理实践中扮演越来越重要的作用，并被称为领导力的明天，其主要原因在于：
　　
　　第一，在迅速变革和全球一体化的浪潮下，竞争压力越来越大，管理者所面临的环境越来越动荡和复杂，具有比以往更高的不确定性。有限理性的管理者无法通过个人的命令对下属进行全面的控制，也无法通过个人的努力来梳理纷乱庞杂的信息，更无法仅通过个人的决策就能引领整个组织。与之相关的学术背景是，很多学者认为现代领导理论中只关注“英雄式领导”（HeroicLeadership）是一种偏见，完全忽视了不同领导间的相互影响过程。分布式领导最主要的特征就是：领导是人与人互动的产物，重视非正式领导的作用，突破了传统领导研究中只探讨正式领导者的所应具有的特质或行为的思维惯性，开始关注领导的功能被分布在各个层次或部门的实践，突破了原来的静态研究视角，转而关注领导角色转换、行为流动的动态过程。在企业中，种种问题也开始困扰英雄式领导。在美国的民意测验表明，只有16%的人相信他们公司的管理者，企业领导者似乎正在失去往昔的光彩。接二连三的财务丑闻甚至败走麦城引起公众的愤怒。“救世主”CEO单枪匹马就可以拯救和发展企业的例子越来越成为神话。领导力在这样的背景下向外分布成为了某种程度上的必然，英雄式领导所承担的巨大压力也会得到相应的释放。
　　
　　第二，知识经济时代培养了越来越多的知识型员工，下属的全面提升对管理者提出了新的挑战。面对素质越来越高，专业技能越来越强的员工，管理者再也不是“万能”的，而下属也有了领导的能力及意愿，他们还往往比管理者更了解实际的问题和解决方案。尤其是具有专业知识的下属往往是一个组织的核心竞争力之所在，因为个人的专长常体现为默会知识，而默会知识是高度个体化且难以言传的。当知识和领导力不匹配时，可以选择将知识转移给有领导力的人，或是将领导力转移给有知识的人，考虑到专门知识转移的难度，后者的转移经常会成为企业的首选。分布式领导在这样的条件下自然而然的产生了，高素质的专业化中基层干部和员工开始有平台来充分施展自己的领导才能。微软中国提出的“全员领导力”在企业界引起巨大反响，其本质正是分布式领导。