实体零售企业的平台化战略转型

　　数字技术的大幅度进步，促进了平台战略的快速发展，在平台战略的基础上又衍生出开放式创新、企业生态系统等战略，企业战略正从强化内部管理，转移到提升外部价值。平台、开放式创新和生态系统，这些经营战略使企业能够与外部个体、组织和社群彼此交互，创造价值。由于采用这些战略的企业不仅获得了丰厚的收益，而且对社会产生了深远的影响，其相关概念，如开放性、合作竞争，越来越受到重视。
　　
　　纯粹的互联网企业有一个共同的特征，就是不生产实物性的产品，只提供信息服务，由此来看，其实每一家互联网企业都是一个平台，如社交平台（腾讯）、电子商务平台（淘宝、京东）、信息生产或信息提供平台（滴滴打车、美团、百度等）。因此，在互联技术的背景下，只要找到一个合适的商业机会，互联网创业比线下实体创业要容易得多。
　　
　　放到线下来看，也可以把所有的实体企业分为两种：第一种是生产型企业，生产产品或服务；第二种是平台型企业，不生产产品和服务，提供一个平台，让别人销售产品或服务，最普遍的就是面向终端的零售企业、外贸企业，尤其那些采用招商租赁制的零售企业，更是一个纯粹的平台提供商。
　　
　　由此来看，平台的本质是：提供产品交易或信息对接的场所，自己本身不生产也不销售产品。如果说平台有产品的话，那其核心产品就是信息，买方和卖方的信息，并围绕信息的精准化、及时化提供配套服务，比如数据分析、搜索、数据送达等。
　　
　　平台为什么重要？主要原因是来源于互联网企业对线下实体企业的冲击和启发。线上的平台可以将边界做得越来越大，越来越开放。平台上不仅仅集合了产品买家卖家，还衍生出其他的关联业务，比如送货、支付、信用以及其他需要信息的卖家等等。这样的模式让平台企业建立起一套生态系统，功能越来越强大，无论对于卖方或者对于买方，都具备强大的议价能力。于是，一些线下的实体企业开始转型做平台型企业。
　　
　　实体企业的内部平台化尝试与转型
　　
　　仔细分析企业内部，有工作流程就有上下游的关系，一旦存在上下游，就类似于买方和卖方，部门与部门之间，一方为另一方提供产品或服务，交由下一道工序继续完成。这样来看的话，企业本身也是一个平台，各个部门与部门就是这个平台上的买家和卖家，进行交互、合作。于是，企业本身开始进行平台化的变革，每一个业务单元甚至每一位员工都可以成为一个自主单位，与上下游进行交易合作，这样的模式即称为“创客”。
　　
　　从稻盛和夫开始推行的阿米巴独立经营预算核算制模式开始，企业内部的平台化模式就已经初见雏形。海尔在1998年就开始设想将外部的市场机制引入到企业内部，做出一种“市场链”模式，让上下游用SST的原则进行交易：上下游之间如果要交接流程，要么是上游向下游索偿（S），要么是下游向上游索赔（S），如果既不索偿也不索赔，那就要跳闸（T），说清楚了问题才能往下走。SST原则跟市场机制的道理是一致的，上游为下游提供了产品或服务，下游需要有偿使用，向上游提供报酬；如果上游提供的产品或服务不合格，下游可以向上游索要赔偿。
　　
　　企业内部平台化最大的优点，在于充分的竞争与合作，让上下游彼此更好地开展本职工作。用索赔、赔偿的机制对工作的好坏优劣进行评估，与企业在市场上的生存之道一样，如果企业没有好的产品或服务就无法生存下去。但最大的难题是企业内部如何进行定价，索赔与索偿的标准是什么。另一个问题就是，企业的后台部门例如行政后勤、人力资源、财务等配套服务部门如何进行创客化的链条整合。
　　
　　平台核心：免费是最贵的
　　
　　有专家指出，网络效应的逻辑是，每当你增加一个新的用户，前面原有N个用户获得的价值都会增加。在网络效应下，如果你的用户是对手的三分之一，你的价值可能只是对手的十分之一。同样，如果你的对手用户数比你多10倍，那么他的投入不是多10倍而是要多100倍。
　　
　　对平台来说，用户是关键，是核心资产，所以马云说，免费是最贵的。阿里巴巴念念不忘要做社交，因为社交聚集了用户，是所有流量最为方便的入口。只要有了强大的社交平台，其他一切功能化的商业设施就都能往上搭建。例如仅仅一个微信，几乎成为所有商业形态的基础设施，瞬间在移动支付领域侵吞支付宝的江山，因为社交媒体是免费的，用户打开率高，具有很强的延展性。
　　
　　平台的用户来源有两种，第一是社交用户，第二是平台本身的定位用户。社交用户来自于聊天、交友的注册用户，如微信、QQ、陌陌等。社交软件聚集了大量的用户，但是如何商业化是个难题。如何让这些热衷于闲聊的人对平台产生价值呢？在互联网的PC时代，BBS是主要的社交平台形式，天涯、猫扑等成为在线人数非常高的论坛，但是直到今天，这些高人气的论坛也只能靠广告赚钱，无法实现更高效的商业转化。在移动互联时代，围绕社交媒体，开拓出付费、等级、或者游戏、购物等其他商业形态，实现了平台的生态化拓展。第二种是平台本身的定位用户，指平台本身具备强大的商业定位，具有明确的功能性价值吸引用户，例如滴滴打车、美团等，其强大的定位价值直接吸引了无数的免费用户。
　　
　　平台产品：数据的精准及多样性
　　
　　如前所述，平台的核心产品是信息和数据。平台通过大数据分析，能够更加精准地把握用户即将会需求什么，从而量身定制向用户推荐合适的商品。平台的数据分析及提供有以下三个方面：
　　
　　第一，用户购买行为分析与预测。用户在平台上留下的任何痕迹，包括登陆、浏览、搜索以及购买，都会成为该用户的数据，这些数据能够反映用户偏好和习惯。通过对用户购买行为的分析，可以掌握用户的消费能力、品牌偏好，通过对各种商品关联度的分析，平台可根据顾客的过往信息进行消费预测和洞察：该顾客还有可能会买什么。这样的洞察对平台上的商家来讲是最具价值的，对顾客的信息推送将会更加精准。比如，我们从一位顾客经常购买奶粉，可以推测其可能会需求婴儿用品；而顾客采购了家装类商品，接下来就有可能需要家具类商品。
　　
　　第二，平台对于商品的推送能力。在大数据的支撑之下，平台可以更加精准地向顾客提供针对性的商品信息。一个内向型顾客可能更多地需要咖啡、茶、影院以及与阅读相关的产品，而一个外向型顾客更需要色彩鲜艳的装饰、聚会、旅行以及户外运动的相关商品。对针对性顾客的商品推荐能力，是基于平台对众多顾客的分类，以及对顾客过往购买经历的分析和筛选。
　　
　　第三，平台对顾客的分类能力。对顾客进行数据分析并进行分类，从而有针对性地进行信息的传递。传统意义上，较为流行的是RFM模型，重点考察顾客的三大客观数据即最近的一次消费、消费频次和总消费金额，以RFM搭建数据库，将顾客进行分类。但是，大数据运用的互联网时代，顾客更多的主观性表现可以被获取，平台需要在具有一般普遍可归纳的基础之上，按照相互关联的指标，将所有的顾客群进行细分。
　　
　　平台的生态化整合发展
　　
　　无论对于线上平台还是线下平台，平台的生态化搭建最重要的思考是：平台上可以加载哪些商业形态？这些商业形态如何实现互补、共享和彼此增强？对集团企业而言，各类相关产业可以彼此形成上下游关系，建造封闭的正向循环链条。比如阿里巴巴，一直在布局与核心能力相关的产业，包括医疗、出行、娱乐等。而对某一个平台而言，其上搭载的不仅仅是某一些特定品类的产品，还可以延伸更多的服务，比如微信平台，依附了诸如支付、购物、外卖和出行等商业功能。
　　
　　平台企业好比一片森林，森林里有参天大树，也有灌木，还有草皮，大小植物共同生长，形成健康良性的生态系统。对传统的实体企业来说，搭建丰富多元的相关业态能够更好地共享客户资源，使各业态彼此促进，繁荣共生。
　　
　　家居零售企业的平台化战略思维
　　
　　以租赁为主要经营模式的家居零售商场，是十分标准的实体平台企业，如何借鉴线上平台企业的成功经验，开发更加有效、更加具有竞争力的新商业模式，需要我们进一步变换思维，适应市场的变化和需求。
　　
　　第一，在企业内部进行作业平台化的变革。企业内部的每一个部门需要成为独立核算的业务单位，每个部门需要有成本收益意识。在企业内部作业的时候，形成SST机制，用类似于市场化的方式，上游为下游服务，下游为上游买单，提升整个企业链条的运转效率。
　　
　　第二，商场内业态结构的平台化。一直以来，红星美凯龙力求丰富相关业态，设计师、家纺、餐饮等已经越来越成为我们必要的招商对象。但是，从平台生态化的角度考虑，我们还需要更加丰富的业态形式，需要把平台打造成一切与家庭有关的服务的供应商—家庭的娱乐、休闲、聚会、旅游等。而且通过跨界和多元的场景，也会进一步提升我们平台的含金量，提升娱乐价值和体验感受。
　　
　　第三，数据分析以及数据提供的平台能力。在这方面我们目前还是比较薄弱。顾客在我们商场的每一次行动，逛店、选购、售后评价反馈、复购等等需要形成完整的数据并进行分类，从而可以更加精准地锁定顾客，推荐商品。同时，对我们一段时间内所有的销售出去的商品而言，也需要做出横向与纵向的分析和比较，畅销、滞销、均价水平、风格等，以向经销商提供建议，作为经销商日常经营的重要参照依据。
　　
　　第四，每一个品牌展厅的平台化和复合化搭建。展厅的布局和品类设置需要更加开放，将每一个展厅当做一个平台来搭建，而不仅仅是商场的陈列展示专厅。它应该是一个多功能的娱乐放松载体，可以阅读、休闲、娱乐等，产品销售成为平台功能的一部分，而且上面的产品会更加丰富多元，不仅仅局限于（如沙发或者床等）某一种品类。（作者系红星美凯龙集团副总裁）