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案例一：目标拜访获取关键信息
A公司是一家以加工为主要业务的制造企业，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司客户经理小王苦恼不已，因为其负责的老客户Y公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。
然而，在长期的合作过程中，小王知道军工企业一直是Y公司的重点发展客户，但由于Y公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。为了解困，小王让A公司的技术人员给Y公司制定了一套完整的技改方案，并提出了A公司和Y公司技术项目深度合作的倡议。技术部把小王的提案交给关键客户王总时，王总特别高兴，当天就约见小王商谈技术项目深度合作的事情。在交谈中小王了解到，这次项目招标中，Y公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对A公司提供的技术服务非常满意。至此，小王悬着的心才算落了地。最终A公司以高于竞争对手5%的价格中标。
分析：在这个案例中，客户经理小王虽然前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况，但并没有稿清楚拜访的关键目标客户，获取相应的信息，从而差点让对手钻了空子。好在这些问题被及时发现并有效化解。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。
对策：
1、叫停无效的陌拜：如果营销总是在不停地寻找新客户，但又不能做成一桩生意的话，这个销售将会很容易开始怀疑自己的能力，或者质疑他们提供的服务是否符合标准。在给客户打电话或登门拜访前，尽可能多的了解关键客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。
2、分析客户采购流程：客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。关键客户的采购流程一般为：内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务。销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。
3、处理“触发”事件：触发事件指的是某些能够让客户或消费者决定从你这里购买产品的决定性事件。就象上述案例中，小王能够为Y公司无偿提供方案一样，能够及时解决这类触发事件。
4、跟进关键客户：销售客户有三个等级，每高一级，就意味着选择标准又高了一些。处在最底层的是无差别客户，也就是那些“水龙头”客户，在这些无差别客户里，会有一些合格的客户——这些就是你的潜在客户了。在这些合格的客户里，有一些将会成为关键客户——从个人上来说，你最容易接近这一类客户，因此，要找到关键客户。
案例二：众里寻“他”找到关键人物
B集团是当地非常有名的一家大型企业，在一个数百万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。
原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理苗先生后，竞争对手小李就通过客户资料联系上了苗先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太那里得到苗先生要到上海出差的信息。苗先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服务生把苗先生安排到了五星级豪华客房。紧接着，苗先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。当然了，这一切都是B集团的竞争对手小李的安排。
在苗先生办完事情的那天下午，小李给苗先生打电话说明了这个安排，希望能认识苗先生，并表示希望苗先生允许他们公司的售后人员到苗先生所在的公司进行技术交流。小李随后还带领苗先生观看了他最喜欢的话剧。两天后，苗先生返程时小李又安排车把苗先生送到了机场。临走时，苗先生很痛快地答应了技术交流的事情。在整个项目运作过程中，各个协同部门都感觉到了副总经理苗先生的倾向性，所以小李很顺利地拿下了那个数百万元的订单。
分析：通过以上案例不难发现，在对关键客户营销中，销售人员只有在分析客户组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动出击、主攻关键部门的关键人物，才能有更大的取胜把握。
对策：
1、公关手段创新：现在关键客户的公关和维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。花钱不少，搭时间也不少，可客户却不领情，因为大家都这么做。市场营销每天都在进行着创新，而关键客户开发也需要常换常新，此时如果我们变化思路，进行关键客户开发方式的创新，不走别人走的途径，就回避了关键客户开发的红海竞争，即别人皆走阳关道，唯有我行独木桥。
2、打铁还需自身硬：没有金钢钻是不能揽瓷器活的，同样的道理，如果自身不具备关键客户营销的“金钢钻”暂不要去揽瓷器活。关键客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，营销人员对所销售的产品或服务是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素，做一个你所销售产品的专家和能够有自主话语权的营销人员，这对促成业务非常有帮助。
3、部门间协调配合：开发维护关键客户基本是一个专人来盯，但是一个人面对组织型关键客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时需要企业除营销部门外的职能部门的联动。以企业决策层领导与销售经理牵头，专职关键客户开发人员与营销部、策划部员工组成，业务人员在开发关键客户的过程中遇到难题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。
4、关注竞争对手：关键客户是否合作不是他们没有需求，而是竞争对手更好地满足了他们的需求。因此，对于竞争对手的关注就很重要。因此，在了解关键客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为关键客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。
案例三：争取关键客户“扶正”潜在客户
C企业是一家既有创新研发中心，又具备生产实力的综合性企业。每年不断有新产品问世，虽然企业掌控着不少的关键客户，但对于新产品，既想争取现有的关键客户，又想争取潜在客户。
C企业的管理决策层和营销及策划部门几经讨论后，C企业策划了一些类似的营销活动，他们邀请顾客或是还没有成为顾客的潜在顾客，对他们的产品进行评价征文，对于那些写好评的顾客给予较大额的现金奖励，即使这些顾客当时还不是该企业的正式顾客，也可以凭借印象，猜想产品的特性，将企业的产品夸赞一番。看在奖品的份上，参加这种比赛，又不需要购买产品，很多人为了奖品而来，给企业写了很多言不由衷的好评，为了赢取丰厚的奖金。后来，奇迹出现了，C公司发现，大部分当时给予企业好评的这些潜在顾客，几个月后，都已经成功转化成了企业的正式顾客，也就是说，潜在顾客对企业和商家做出了好评(一种承诺)之后，为了让自己舒服，人的保持一致的本性就会使顾客履行承诺，从而转化为企业的正式顾客。
分析：再好的商品，再好的服务，如果客户不接受，终为泡影。而在广泛的客户中，潜在客户，也就是我们常说的“陌生客户”，又决定着营销市场的前景。要尽量用独特的策略和手段吸引顾客眼球，吸引客户对你的产品感兴趣。企业不要吝惜开始的付出，过后，企业就是在取得相应的利润与报酬。
对策：
1、保持良好心态：在营销过程中，营销人员经常要换位思考，多找自身不足，保持一个良好的心态。在营销过程中不能以个人的喜好去谈客户，必须具备一种能跟各种客户打交道的能力，比如：在营销过程中会经常感觉到有些客户怎么这么刁难?其实，并不是客户刁难，而是我们无法采取与客户相适应的方式，造成不必要的销售障碍。
2、为客户创造价值：只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作就可以长久的拥有这个关键客户，想长期合作的唯一方式就是为关键客户的组织不断创造价值。营销人员要常与关键客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。为客户提供大的价值要靠企业组织，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。
3、建立完善的服务制度：不仅树立“真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念，而且还要建立服务管理机构，完善各项保障制度，主要是：设立关键客户部和设立专人负责关键客户服务质量管理；建立关键客户申告投诉管理流程，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度等，近而提升关键客户的服务层次，全面保障关键客户优越服务；
4、抓关键环节：广大企业，尤其是中小企业，唯有从本企业实际出发，大胆借鉴成功企业的经验，切实实施客户满意战略，采取相应策略，抓住关键环节，既争取了关键客户的忠诚，又能不断地把潜在客户“扶正”为现实顾客，也才能不断地把市场和企业做大，让“赢销”之歌永唱不衰。
