逆风行船

　　但是，即使大型公司的信用部门员工能进行信用磋商、分析与收款，CFO依然需要监管所有不安全的应收账款。贸易信用分析公司D&H Credit Services总裁豪尔·希弗尔（Hal Schaeffer）表示，“CFO的职责是确保信用与收款拥有最好的工具和制度，并与市场营销部门保持良好的关系。这样，就会形成两个部门相互协调、而不是相互对抗的良好局面。”
　　市场营销部门必须定期将客户的财务表现通报给信用部门。同样，销售部门需要了解是否由于客户延误付款，而计划停止供货或者暂停新订单的执行。希弗尔说：“CFO必须让销售部门与信用部门同时意识到两者之间是一损皆损的关系。这需要合作、需要谦逊，还需要一点果断。” 
　　在艾睿电子公司，雷利竭力改变“信用部门的职能是‘控制佣金’与‘阻止销售’的观点”。他指出，“如果客户不付款，就会影响普通销售经理的奖金。因此，他们的利益和信用部门是一致的。”
　　同时，雷利还每年亲自访问25到50个客户，以保持良好的沟通。“最出色的信用团队必须访问客户。”他强调。其目的当然是掌握客户的业务进展。雷利说：“其实，有时候很简单。你只需开车到客户公司，看看停车场是不是满的，机器上是否布满灰尘，以及设备是否满负荷运转。”
灵活运用贸易条款
　　潘恩提出，即使是拥有最佳信息，信用决策依然十分困难。在决定做出反应时，企业需要掌握该客户的战略重要性，以及风险是否过大。在衰退的经济中，为客户提供流动资金支持也许并不明智。“扮演银行的角色，为客户提供额外的现金流十分危险。”潘恩说。在此情况下，最好的选择是尽快终止商业关系，或在能赚钱的时候转入回款模式。
　　一个有关信用的古老谚语说：“及时付款者包费用，延期付款者创利润。如果你只是向付款及时的客户销售，你会失去真正的利润。”
　　在多大程度上放松或者收紧贸易条款，取决于公司的流动资金目标、公司在行业的地位、以及风险偏好。例如，Thyssen Krupp设定了标准的回款期限（30个工作日），只有针对特殊行业，才会调整这一标准。“但我们不会仅仅因为新客户需要流动资金就进行调整。”迪克森说。
　　在艾睿电子公司，合理的贸易条款意味着切合公司的预定目标，包括往来应收账款的比例，以及根据客户权重计算的“最佳DSO”。艾睿电子每个季度的DSO波动率不超过5%，而且“我们还一直在努力降低波动”，雷利指出。
　　如果经济环境恶化，其他因素就会限制销售合同条款。占据绝对优势的市场参与者（例如：通用电气）将能够强势地催促客户加快付款进度，拒绝信誉度不高的客户延期付款的要求，这就像利润率较高的运营商（比如IBM的软件业务）可以打价格战。潘恩认为：“如果你是市场上唯一的供应者或市场份额最大，你将有更大的能力控制销售条款。”潘恩举例说：有个食品加工企业在通胀率较高的阿根廷开展业务。如果公司分析显示他们在该地区占有大部分市场份额，他们就会要求客户现款交货。
　　贸然收紧条款的不利之处在于，让资金紧张的客户雪上加霜，可能并不符合CFO的最佳利益。潘恩举例说，在制造业，拒绝延期付款可能使公司加速客户流失，降低公司收入。在航空业面临恶劣环境的情况下，飞机设计商与发动机供应商发现，对贸易条款采取灵活的措施，根据航空公司的情况相应调整，效果最佳。REL的项目总监布赖恩·沙拿汉（Brian Shanahan）指出，“但是，这只是他们的权宜之计，他们通过明确的文件说明了这点。”