看史玉柱如何管理巨人（一）

　　我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人，而且非常务实，这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边，经常发生一个人升升降降好多次，从VP降到经理，又从经理降到普通员工，再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解，也都明白搞小团队没有用，事情做不好就什么也不是。
　　当然做保健品时，会存在一些“诸侯”。“诸侯”之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾，不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深，但最终还是业绩说话。
　　巨人网络的“诸侯”力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾，但是研发高管之间的关系又都很好，很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些，有些事业部做得差些，但这都没有影响到他们之间的关系。
　　即使遭受很大挫折，史玉柱为何能让巨人团队一直不散
　　我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容性。比如巨人东山再起时，他叫回来了很多人，包括很多“老巨人”。这些人之前的表现并不是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向：第一，人品有没有问题；第二，他是不是可用之才。如果这两方面都符合，即使有些小毛病、小问题，史总也会不计前嫌，毕竟人无完人。史总经常跟我们说，只要这个人能用，品质还可以，就大胆用。这是他用人的原则。
　　第二，史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得，跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候，他也有很强的势能，让人觉得，跟着他做，比自己单独做要好。如果大家都认为，跟着你还不如我自己搞几条枪，自己做，那这个团队就不行了。
　　第三，诚信。他对自己的团队，说到做到。我答应给你的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，一定做到。
　　这三点也会延续到巨人网络身上，所以新公司的团队也会很稳定。
　　网络游戏这个行业流动性很大。但从创业到现在，我们的高管还没有走掉的。
　　如何避免一个稳定的团队和组织产生惰性要有严格的业绩考核，还要奖优罚劣。
　　其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了，好像大锅饭，而且很多人也有期权了，似乎偷点懒也没什么。
　　这时候就要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫：不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。
　　他在这方面还是很“酷”的。在脑白金那边，业绩考核，有些分公司经理几年做下来，竟然是负数，倒欠公司钱，史总能做出来，只要你没做到，对不起，倒欠公司。还有连环担保，你做的不好，那不好意思，你的担保人，你担保人的担保人，都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系，比如考核销售额、投入产出比，还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行，不努力拿不到钱，还倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。
　　现在，巨人网络也一样。我们把核算单位拆小，拆成事业部，一个产品一个事业部，所有的市场投入、研发投入都摊进去，最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好，重奖；做不好，重罚。用这种方法来杜绝惰性。
　　文化是怎样形成的
　　老巨人初期的文化，理想主义色彩很浓郁。现在很多人说，巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人，我们愿景谈得太多，长远目标也谈得太多，如我们要做中国的IBM，要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后，开始总结原来的公司文化有哪些问题，开始慢慢变得扎实，越来越扎实。现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样，但我们会谈明年。眼前、今年、明年，最多也就谈三年。